Stewardship en audit: de sleutel tot langetermijnwaardecreatie

Langetermijnwaardecreatie is een essentieel concept in het hedendaagse management en organisatiebeleid. Het benadrukt naast het belang van economische waarde ook de sociale en ecologische duurzaamheid. Lees hoe stewardship kan bijdragen aan het bereiken van langetermijnwaardecreatie.

De herziene Corporate Governance Code (2022) stelt dat bedrijven waarde moeten creëren voor álle stakeholders, met inachtneming van milieu en maatschappij. Langetermijnwaardecreatie gaat verder dan het behalen van financieel gewin. Het houdt rekening met de belangen van diverse stakeholders, waaronder werknemers, klanten, aandeelhouders en de bredere samenleving. Dit betekent een verschuiving van kortetermijndoelen naar strategieën die duurzaam en inclusief zijn.

Vier kwadrantenmodel

• Een model dat helpt bij het realiseren van langetermijnwaardecreatie is het vier kwadrantenmodel van Huse (2007). Dit model onderscheidt vier soorten waarde:
• interne economische waarde: innovatie, kostenbeheer en interne efficiëntie;
• externe economische waarde: financiële prestaties en aandeelhoudersrendement;
• interne sociale waarde: werknemerswelzijn, veiligheid en cultuur;
• externe sociale waarde: maatschappelijke impact en klanttevredenheid.

Deze vierdeling geeft de indruk dat het management op vier verschillende borden tegelijkertijd moet schaken. In organisaties lossen we dit vaak op met segmentering (CFO, CRO, CISO, CHRM) en afdelingsvorming, maar juist de CEO met een helikopterview maakt het verschil in deze complexe werkelijkheid. Dat komt omdat de vier borden met elkaar in verbinding staan.

Strategieën voor langetermijnwaardecreatie

Om effectief langetermijnwaardecreatie te realiseren, moeten organisaties niet alleen focussen op de vier soorten waarde, maar ook op de manier waarop ze omgaan met verschillende soorten problemen en uitdagingen. Hier komt het Cynefin-raamwerk van Snowden en Boone (2007) in beeld. Dit raamwerk biedt een handvat om verschillende soorten problemen en uitdagingen te categoriseren en helpt organisaties om de juiste aanpak en leiderschapsstijl te kiezen voor elke situatie.

Het Cynefin-raamwerk onderscheidt vijf domeinen: eenvoudig, gecompliceerd, complex, chaotisch en wanordelijk. Elk domein vereist een andere aanpak en leiderschapsstijl:

• Eenvoudige situaties – De relaties tussen oorzaak en gevolg zijn voorspelbaar. Best practices zijn toepasbaar, en een traditionele managementstijl kan volstaan.
• Gecompliceerde situaties – Deze vereisen expertise en analyse om tot een oplossing te komen. Good practices zijn hier nuttig.
• Complexe situaties – Relaties zijn moeilijk te voorspellen. Experimenteren en leren zijn essentieel, wat aansluit bij de principes van stewardship.
• Chaotische situaties – In tijden van crisis en onvoorspelbaarheid is snelle actie vereist. Stewardship kan helpen bij herstel en langetermijnplanning.
• Wanorde – Wanneer onduidelijk is welk domein van toepassing is, helpt stewardship door structuur en samenwerking te bevorderen.

Stewardship speelt een cruciale rol in het omgaan met complexiteit. Het stimuleert experimenteren, leren en aanpassen, wat essentieel is in dynamische markten. Juist daar laat het agencyconcept het gemakkelijk afweten.

De stewardshiptheorie vertrouwt op intrinsieke motivatie en gedeelde waarden

Stewardship- versus agencytheorie

Laten we de tegenstelling maximaal benadrukken: de agencytheorie is gebaseerd op wantrouwen tussen agenten en principalen. Het gaat ervan uit dat de agent (bijvoorbeeld een manager) persoonlijke belangen vooropstelt die niet altijd overeenkomen met de belangen van de principaal (bijvoorbeeld een aandeelhouder). Dit leidt tot uitgebreide controlemechanismen, hogere kosten en een korte termijnfocus (Schillemans, 2013). De stewardshiptheorie daarentegen vertrouwt op intrinsieke motivatie en gedeelde waarden. Het benadrukt samenwerking en een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het bereiken van organisatiedoelen. Dit model is effectiever in het bevorderen van langetermijnwaardecreatie. Omdat het kosten bespaart door minder controle en toezicht, de motivatie en betrokkenheid van werknemers verhoogt, en flexibiliteit biedt om te reageren op complexe en dynamische uitdagingen.

Randvoorwaarden

Hoewel de voordelen van stewardship duidelijk zijn, zijn er belangrijke randvoorwaarden die de effectiviteit ervan bepalen:

1. Cultuurverandering – Het implementeren van stewardship vereist een fundamentele verandering in organisatiecultuur. Waaronder een verschuiving van controle (als reactie op wantrouwen) naar vertrouwen. Dit is de belangrijkste basisvoorwaarde.
2. Leiderschapstraining – Leiders moeten leren hoe te faciliteren en inspireren in plaats van sec te controleren.
3. Technologie en innovatie – Moderne technologie helpt bij het ontwikkelen en delen van stuurinformatie en het bevorderen van transparantie.
4. Kennisdeling – Organisaties moeten investeren in training en ontwikkeling van alle organisatieleden gericht op stewardshipwaarden en -gedragingen.

Het belang van vertrouwen in stewardship

Vertrouwen vormt de kern van de stewardshiptheorie. Dit vertrouwen wordt opgebouwd door transparante communicatie, maar ook door consistent handelen en het tonen van betrokkenheid bij gedeelde doelen. Vertrouwen vermindert de behoefte aan dure controlemechanismen en bevordert een cultuur waarin werknemers eigenaarschap tonen. Bovendien zorgt vertrouwen voor een hogere mate van motivatie en tevredenheid onder werknemers. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die zich gewaardeerd en vertrouwd voelen meer betrokken zijn en beter presteren. Dit geeft medewerkers autonomie, wat aansluit bij de principes van stewardship.

Waarom familiebedrijven floreren met het stewardshipmodel

Familiebedrijven hanteren vaak het stewardshipmodel, waarbij leiders zich gedragen als rentmeesters die het bedrijf met een langetermijnvisie besturen (Davis, Schoorman en Donaldson, 1997). Door hun focus op continuïteit en stabiliteit nemen familiebedrijven minder risicovolle beslissingen en investeren ze in duurzame groei (Le Breton-Miller, Miller en Lester, 2011).

Uit onderzoek blijkt dat deze bedrijven veerkrachtiger zijn en beter presteren tijdens economische crises dan beursgenoteerde ondernemingen, die vaak kortetermijnwinst nastreven (Flören, Uhlaner en Berent, 2010). Daarnaast dragen sterke familiewaarden bij aan werknemersloyaliteit en innovatie, wat hun concurrentiepositie versterkt (Eddleston en Kellermanns, 2007). Hun focus op sociaal-emotioneel vermogen en maatschappelijke verantwoordelijkheid maakt hen toekomstbestendig (Van Orden, 2024). Hierdoor zijn familiebedrijven niet alleen financieel stabieler, maar ook duurzamer en succesvoller op de lange termijn.

Wijze van financieren

De wijze van financieren speelt dus een belangrijke rol. Zodra een organisatie zich afhankelijk maakt van een financier, en zeker wanneer die financier zich niet betrokken voelt bij de bedoeling van de organisatie, ontstaat een agencyrelatie. Het belang van de financier is veelal de jaarlijkse marge in relatie tot zekerheid van de investering. Zodra dit een beetje tegenvalt, groeit het agencytheoriedenken dat veronderstelt dat managers primair eigenbelang nastreven en gecontroleerd dienen te worden. Het wantrouwen is geboren. Dit wantrouwen kan ook voortkomen uit de afstand tussen eigenaar en organisatie, of de focus op externe economische waarde ten koste van de andere drie waarden. Het is dus belangrijk om te onderzoeken of het wantrouwen te wijten is aan de afhankelijkheid van een financier, de afstand tussen eigenaar en organisatie, of de wijze van waardering.

De toekomst van langetermijnwaardecreatie

Stewardship speelt een cruciale rol in het omgaan met complexiteit. Het stimuleert experimenteren, leren en aanpassen, essentieel in dynamische markten. Juist daar laat het agencyconcept het gemakkelijk afweten. Hoewel de voordelen van stewardship duidelijk zijn, zijn er belangrijke randvoorwaarden die de effectiviteit ervan bepalen: cultuurverandering, leiderschapstraining, technologie en innovatie, en kennisdeling. Deze elementen zijn cruciaal voor het implementeren van stewardship in een organisatie.

Wat moet (audit) veranderen

Je begrijpt nu dat een verschuiving van agency naar stewardship ook effecten heeft voor organisatieleden in de tweede en derde lijn. Ook de invulling van het three lines model (ook zonder ‘defense’) is gebaseerd op het agencydenken! De bijdrage van veel internal auditors is het leveren van assurance aan de principaal over de verantwoording of het gedrag van de agent (agencytheorie). Vaak maakt de internal auditor gebruik van toetsend onderzoek. Maar wat als de principaal de stewardshiptheorie aanhangt en doorleeft?

De stappen die de auditor moet zetten 

1. Nuanceer het three-linesdenken­
   Stewardship is gebaseerd op vertrouwen en niet op het controleren van de professionals in de eerste en tweede lijn. Er is een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie. Een belangrijk element voor het bereiken van deze doelstellingen is het bundelen van de kennis en kunde vanuit de verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Het vragen om aanvullende zekerheid over het functioneren van de eerste en tweede lijn werkt averechts op de samenwerking, omdat het overkomt als een gebrek aan vertrouwen. Daarmee heeft het meer nadelige neveneffecten dan voordelige effecten. Het alom gedoceerde three lines model als controle- en preventie-instrument biedt geen aanknopingspunten voor langetermijnwaardecreatie. Bovendien gaat het model uit van een stabiele werkelijkheid die niet aansluit bij de complexe en dynamische omgeving van organisaties.

2. Richt je nadrukkelijker op het verantwoordelijke management­
   Vanuit een stewardgedachte richt een organisatie zich meer op de processen en besluitvorming dan op de verantwoording van de bestuurder en het toezichthoudende orgaan. De langetermijnwaardecreatie vindt zowel plaats op de werkvloer als in de bestuurskamers. En daar kan de auditor zijn toegevoegde waarde als onderzoeker bewijzen. Hiervoor heeft de auditor al verschillende instrumenten, maar het huidige imago van toetser geeft veel onnodige beperkingen. De auditor als steward richt zich op het onderzoeken van de wijze van sturen en verantwoorden. En of het leiderschap passend is bij de organisatie. Waar internal audit dit laat liggen, is een andere stafdienst aan zet als initiatiefnemer. Hier beginnen ook de auditstandaarden te wringen. Deze richten zich – gebaseerd op agency – in essentie op assurance en de zo volledig mogelijk te beoordelen audit universe. Daarom raden we af om stewardship te introduceren waar wet- en regelgeving te sterk door het agentschapdenken wordt beheerst (denk aan de financiële sector).

3. Breid het deductieve onderzoeksrepertoire uit met inductieve vormen­
   Inductieve onderzoeken (startend bij de huidige werkelijkheid) geven inzicht in wat momenteel de werkwijze is en wat dit aan nieuwe inzichten en stuurinformatie oplevert. Een gesprek met de betrokkenen leidt tot aanscherping van dit beeld. Bovendien leidt dit tot een interactieve zelfbeoordeling van de status. En vervolgens een eerste opzet van nieuwe acties gericht op verdere verbeteringen en actualisaties.

De auditor als steward richt zich op het onderzoeken van de wijze van sturen en verantwoorden. En of het leiderschap passend is bij de organisatie

We richten ons met inductieve onderzoeksvormen effectiever op leren en verantwoorden in de breedste zin. Inductief onderzoek begint met observaties en interviews over ervaringen uit de praktijk, waarna patronen en theorieën worden ontwikkeld. Dit staat in contrast met deductief onderzoek, dat begint met een hypothese die vervolgens wordt getest. Inductieve onderzoeksvormen kunnen meer inzicht geven in de complexe en soms chaotische wereld, omdat ze flexibel zijn en zich aanpassen aan de werkelijkheid zoals die zich voordoet. Stevens, Van Dijk en De Bree (2023) geven aan dat een audit als controle passend is, waar vraag is naar de opzet en werking van standaardprocessen (rules based) en waar normen en regels de boventoon voeren. In andere situaties (maatwerk, principle based en complexiteit) is dialoog en leren meer passend. Van Twist en De Korte beschreven in het Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie (MAB 2022) verschillende instrumenten die in de context van auditing of tweedelijnsonderzoek sterk vernieuwend zijn.

Werk aan je competenties: leer inspirerend te communiceren

De auditor met overtuigingskracht, oordeelsvorming en standvastigheid maakt plaats voor een onderzoeker die goed kan luisteren, anticiperen, faciliteren en zich aanpast aan de omgeving. De auditor zal minder de rol van expert en ‘geweten’ innemen. De auditor als onderzoeker brengt de verschillende perspectieven in kaart, zowel binnen als buiten de organisatie (het ecosysteem) en inspireert de organisatie om zelf met die verschillende perspectieven effectief om te gaan. De auditor moet zich realiseren dat de organisatieleden hem nog kunnen zien als agencyadept. De auditor moet duidelijk maken wat de veranderde auditrol betekent: met onderzoeken bijdragen aan inzicht en daadkracht.

Welke vragen stel je als internal auditor?

De managementcyclus mag meer aandacht worden gegeven als algemeen onderzoeksobject:

• Is de eigenaar in staat de managementcyclus doorlopend af te ronden (management control auditing)? Ofwel, leiden evaluaties daadwerkelijk tot aanpassingen in de werkwijze, informatievoorziening, middelen, ondersteuning en bijstelling van de doelen?
• Krijgt met name het leeraspect voldoende aandacht, om niet alleen tijdig aanpassingen te kunnen doorvoeren, maar ook de onderliggende veronderstellingen en daarop gebaseerde doelen? (Argyris e.a.1978)
• Zijn niet alleen de verantwoordelijkheden en bevoegdheden op elkaar aangesloten, maar is er ook voldoende tijdige stuurinformatie?
• Blijven we ook alert in situaties waar het onverwachte plaatsvindt?
• Heeft de eigenaar een recent beeld van hoe andere organisatieleden zich tot dat grotere geheel verhouden?
• Hoe houdt hij genoemde stuurinformatie concreet en beschikbaar en hoe actief communiceert hij zelf?
• Hoe werkt de eigenaar aan het vergroten van de voorspelbaarheid (waar nuttig en mogelijk)?
• Waar is juist experimenteren de wijze om tijdig te kunnen inspelen en meebewegen?
• Kijkt de eigenaar regelmatig of de bestaande werkwijzen nog passend zijn?
• Zijn alle op voorspelbaarheid gerichte beheersmaatregelen nog nodig?
• Zijn met het vergroten van de teamverantwoordelijkheid de klantgerichtheid en het kwaliteitstreven verder te vergroten?

En nog wat concreter:

• Wordt stuurinformatie ook door collega’s buiten de teams gebruikt?
• Is iedereen direct bereid informatie toe te lichten en op verzoek te analyseren?
• Is iedereen betrokken? Kan men veilig en gelijkwaardig deelnemen aan teammeetings?
• Deelt iedereen spontaan de kennis en expertise binnen het team?
• Krijgen alle ideeën voldoende aandacht?
• Krijgt de bedenker tijd en middelen om het idee verder uit te werken?
• Worden teamresultaten steeds als team gevierd?

Positieve beantwoording van deze vragen leidt tot langetermijnwaardecreatie. Daar zou het om moeten draaien, maar dat zien wij nog te weinig.

De regelreflex zodra het fout gaat blijft de ‘makkelijke’ reactie die het publiek waardeert

Leren voor interne langetermijnwaardecreatie

Een deductief onderzoek (audit in de zin van toetsend onderzoek) zal ‘slechts’ een principle normering bevatten:

• Wat wil men bereiken?
• Is men continu in beweging en lerend?

‘Hoe’ is dan geen onderdeel van de normering. De auditor als onderzoeker daarentegen zou niet als eerste naar de beschrijvingen maar naar de belangrijkste leerervaringen vragen. De auditor/onderzoeker ondersteunt daarnaast de steward en de principaal met onderzoeken als een specifiek probleem zich voordoet. Hierbij is het uitgangspunt de werkelijkheid (inductief) en niet de norm. Het is een probleem als de werkelijkheid het realiseren van doelen in de weg staat. De auditor/onderzoeker brengt in kaart waar de problemen zich concentreren, maar stelt zich niet op als controleur. De auditor is tevens facilitator van de dialoog tussen de belanghebbenden of meewerkend onderzoekers.

Tot slot

In dit artikel hebben we getracht uit te leggen waarom stewardshipdenken invulling geeft aan de langetermijnwaardecreatie voor zowel profit als non-profitorganisaties. Het is door diepgeworteld wantrouwen in de maatschappij lastig om stewardship organisatiebreed te omarmen. De regelreflex zodra het fout gaat, blijft de ‘makkelijke’ reactie die het publiek waardeert. Wij zien in tijden waarin organisaties te maken krijgen met complexe uitdagingen, stewardship als enige passende lange termijnoplossing.

Het maakt de wereld een stukje beter als we elkaar willen begrijpen en daarmee meer vertrouwen in elkaar krijgen. We hopen met deze bijdrage een duwtje in de goede richting te geven. In een derde MCA-boek met de titel Management control auditing: voorbij toetsend onderzoek wordt een verdiepend hoofdstuk opgenomen over dit onderwerp.