Op het juiste strategische spoor

Hoe sluit je als NS de volatiele vraag van de reizigersstromen aan op het juiste treinenaanbod wanneer je te maken hebt met een schaarste in personeel, materieel en financiële middelen? En wat kan een internal auditor leren van een strategieadviseur? In gesprek met Jeroen Fukken, directeur Strategie en Innovatie van NS.

Hoe kwam u in aanraking met strategie?

“Van origine ben ik ingenieur, maar ik heb eigenlijk altijd interesse gehad in het grotere geheel. Toen ik tijdens mijn studie bezig was met een berekening van hoeveel staal er nodig was voor een betonnen balk voor een brug dacht ik eigenlijk al, wat ben ik aan het doen? Ik vond het veel interessanter om over grotere vraagstukken na te denken. Mijn carrière startte ik als consultant waarbij ik met verschillende organisaties en aspecten van strategie te maken kreeg, bijvoorbeeld met de Zuiderzeelijn, inmiddels bekend als de Lelylijn. Daarna heb ik de overstap naar het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat gemaakt. Daar maakte ik als directeur Luchtvaart de besluiten over gebalanceerde groei van Schiphol mee. Ook was ik als directeur OV en Spoor betrokken bij de besluiten om eerst de Fyra te laten rijden, maar daarna ook weer te laten stoppen. In die functies mocht je het beleid voor een hele sector vormgeven, waarmee ik echt kon bijdragen aan de langetermijnontwikkeling van de luchtvaart en het openbaar vervoer. Tegenwoordig zie ik dat de overheid meer op het politieke debat gericht is, beducht voor plannen die in de beeldvorming minder lekker overkomen. Toch is het noodzakelijk om een langetermijnvisie te hebben.”

Wat doet de afdeling Strategie en Innovatie van NS?

“Allereerst stellen we de corporate strategie van NS op hoofdlijnen op en ontwikkelen we de richtingen waar NS naartoe zou moeten groeien. Daarnaast zorgen we ervoor dat de corporate strategie uitvoerbaar is. Dat het in de organisatie te implementeren is, dat de verschillende organisatieonderdelen ermee uit de voeten kunnen. Dat is geen sinecure. Strategie belandt vaak in een mooi rapport, maar het maken van de doorvertaling naar de business is enorm moeilijk. Binnen NS gebruiken we hier resultaatsturing voor. Ieder kwartaal komen we tijdens onze quarterly business planning met het bestuur en de directeuren van de verschillende afdelingen bij elkaar om te kijken hoe we ervoor staan, wat er in de buitenwereld gebeurt en hoe we daar vanuit de organisatie in de komende drie tot achttien maanden op inspelen om invulling aan de strategie te geven. Ook helpen we de bedrijfsonderdelen met hun eigen strategische vragen, helpen we mee met de uitwerking en bewaken dat deze aansluit bij de corporate strategie.”

“Bij het bouwen van huizen speelt de beschikbare infrastructuur een belangrijke rol. Wij kijken waar nog ruimte is rondom stations en waar nog ruimte is in de treinen op het spoor”

Nog meer?

“Ten slotte houden we ons bezig met positioneringsvraagstukken. Een voorbeeld is de woningbouwopgave. Bij het bouwen van huizen speelt de beschikbare infrastructuur een belangrijke rol. Wij kijken waar nog ruimte is rondom stations en waar nog ruimte is in de treinen op het spoor. Een ander voorbeeld betreft de CO₂-reductie. Hoe kan het openbaar vervoer en NS in het bijzonder bijdragen aan de CO₂-vermindering van de mobiliteitssector, met welke strategie kunnen we een betere modal split realiseren ten opzichte van de auto? Hierover gaan we in gesprek met de overheid en positioneren we NS ten aanzien van deze maatschappelijke vraagstukken.”

En het aspect innovatie?

“Naast strategie zijn we ook bezig met innovatie, dat kent eenzelfde gelaagdheid. We bedenken op corporate niveau waar we op willen inzetten en welke hoofdtechnologieën (zoals AI en 5G) we willen toepassen en implementeren. Vervolgens volgt de uitwerking hoe we dat stap voor stap willen uitrollen. Ook hier merken we dat het belangrijk is dat we de verschillende bedrijfsonderdelen helpen met de uitdagingen die spelen op het gebied van innovatie. Voorheen was dit heel decentraal georganiseerd, inmiddels hebben we dit meer gestroomlijnd. Zo hebben we een overkoepelend beeld wie binnen NS met welke technologieën en welke innovatie bezig is. Daarmee kun je kruisbestuiving van innovatie binnen de organisatie stimuleren. Er zijn nu meerdere bedrijfsonderdelen bezig met AI. In het sociale veiligheidsdomein met slimme camera’s die agressie herkennen en bijvoorbeeld om beter preventief onderhoud aan de treinen te kunnen uitvoeren.”

Hoe komt de strategie van NS tot stand?

“In 2019 hebben we een strategie ontwikkeld voor de periode 2020-2025. Dat was een uitgebreid traject, we waren op zoek naar een strategie waar heel NS zich in zou herkennen. Dan is het belangrijk dat je de hele organisatie daarbij betrekt. We hebben een uitgebreid participatietraject opgezet waarin we op alle plekken in het land, in de koffiekamers van de machinisten, op de onderhoudslocaties en op de stations met collega’s spraken over wat ze belangrijk vinden. Daarnaast hebben we met verschillende werkgroepen inhoudelijk specifieke thema’s verder uitgewerkt, zoals ‘stations van wereldklasse’ of de ‘customer journey’. Tot slot was er een centrale groep die alles geconsolideerde tot de corporate strategie.”

Hoe vertaal je de strategie door naar de bedrijfsonderdelen?

“Wat voor onze afdeling meespeelde is dat er tijdens de coronaperiode enorm bezuinigd moest worden. Ik had destijds een klein aantal medewerkers in het team en we waren een klassieke stafafdeling. Daarnaast had ik een behoorlijk adviesbudget. Ik heb een groot deel van dat budget ingeleverd om het team in omvang te laten groeien waardoor we nu in staat zijn om de rol van interne strategisch consultant te vervullen. De strategieadviseurs werken direct voor de verschillende bedrijfsonderdelen en dragen bij aan het doorvertalen en implementeren van de NS-strategie naar de betreffende bedrijfsonderdelen. Bijvoorbeeld door te helpen de NS-strategie door te vertalen naar een servicestrategie, retailstrategie en mobility as a service (MaaS)-strategie en deze ook concreet en implementeerbaar te maken.”

Is strategie statisch of dynamisch?

“Strategie is niet dat ene document of die eenmalige exercitie om dat document op te stellen. Strategie moet zelf ook wendbaar zijn. Toen we begin 2020 klaar waren met het ontwikkelen van de strategie 2020-2025, kwam corona om de hoek kijken en stonden we voor de uitdaging om de net bedachte strategie coronaproof te maken. We merkten dat we veel dichter op de bal moesten zitten en hebben een meer kortcyclische aanpak ontwikkeld om strategisch te kunnen bijsturen. Daar is ons ‘strategiewiel’ uit voortgekomen.”

Het strategiewiel? Licht eens toe

“Het strategiewiel bevat strategische richtingen en ambities die we ieder jaar herijken (zie figuur 1). Ieder kwartaal komt het strategiewiel terug in onze quarterly business planning. Daar kijken we waar we staan, of er gaps zijn en zetten we zo nodig acties uit. Naast onze strategie voor de komende jaren, het eerste deel van de nieuwe concessie voor het hoofdrailnet in 2025-2029, kijken we ook verder vooruit naar 2040. Voor NS speelt de concessie daarin een hele belangrijke rol. We kijken nu al wat we Nederland tegen die tijd willen bieden, om dit tijdens de midterm review van de nieuwe concessie in 2028-2029 direct goed te kunnen overbrengen, zodat NS goed gepositioneerd is om de logische keuze voor Nederland te blijven. Ook na 2033. Maar er schuilt natuurlijk een bepaalde vorm van onzekerheid in en je moet daarom voorbereid zijn op verschillende scenario’s.”

Welke uitdagingen heeft NS bij haar strategie?

“De grote strategische opgave is dat vraag en aanbod lastig in balans te brengen zijn. Dat speelt niet alleen bij NS, maar ook in andere sectoren als energie, water en de zorg. De vraag is steeds volatieler aan het worden. We zeggen dat we een groeivertraging hebben omdat we per jaar minder reizigers vervoeren. De kern is dat vooral het aantal reizen per persoon is afgenomen, grotendeels door het thuiswerken. De vraag is of dat gaat stabiliseren of op de lange termijn volatiel blijft. Ook het reispatroon is veranderd. We zien bijvoorbeeld steeds meer reizigers die ’s avonds of in het weekend de trein pakken. De patronen zijn dus wat volatieler maar ons product is voor veel reizigers toch vaak een ‘gewoonteproduct’. Iedereen wil ruim van tevoren weten wanneer de trein rijdt en het liefst met een consistente dienstregeling. Forensen pakken bovendien vrijwel altijd dezelfde trein, zij zijn hieraan gewend.”

Hoe gaat NS met dit alles om?

“De uitdaging is om de behoefte aan voorspelbaarheid en stabiliteit in balans te brengen met de volatiele vraag. Combineer dat met de schaarste in personeel, materieel en financiële middelen, en je staat voor een grote uitdaging. We zullen dus moeten zoeken naar methoden om wendbaarder en flexibeler te worden, de vraag is welke mogelijkheden je daarvoor hebt. De reiziger was gewend aan overcapaciteit, maar dat is niet het optimale gebruik van de schaarse middelen. We willen een betaalbaar product kunnen leveren en duurzaamheid stimuleren door zo min mogelijk lege treinen te laten rijden, onze schaarse capaciteit zo goed mogelijk in te zetten. Een van de methoden die in potentie enorm kan helpen bij het beter voorspellen van de vraag op trein-, dagdeel- en kwartaalbasis is artificial intelligence (AI).”

“Medewerkers op het hoofdkantoor kunnen nog zulke prachtige teksten schrijven en plannen maken, maar dat zal niet aanslaan als ze niet weten wat er in de praktijk speelt, als het niet gedragen wordt”

Peter Drucker zei: “Culture eats strategy for breakfast”. Hoe kijkt u hiernaar?

“NS is geen bedrijf waarin je van bovenaf zomaar even zegt: ‘We gaan het zo doen’. NS voelt meer als een familiebedrijf waarin wij met zijn allen iets van de strategie vinden, van wie we zijn en wat we willen uitstralen. Strategie die niet gedragen wordt door de mensen wordt inderdaad ‘opgegeten’ door de cultuur, daar ben ik het volledig mee eens. Je moet op basis van goede inzichten en analyses wel een duidelijk verhaal schetsen. Geen abstracte holle frases. NS is toch vooral een operationeel bedrijf. Het grootste deel van de medewerkers rijdt in de treinen of werkt op de stations of in de werkplaatsen. Medewerkers op het hoofdkantoor kunnen nog zulke prachtige teksten schrijven en plannen maken, maar dat zal niet aanslaan als ze niet weten wat er in de praktijk in de organisatie speelt, als het niet gedragen wordt.”

In hoeverre kan een internal auditor een rol spelen ten aanzien van strategie?

“Audit legt bloot hoe de dingen echt gaan. Het maakt duidelijk wat je je had voorgenomen en hoe de zaken er daadwerkelijk voor staan. Het biedt hele nuttige inzichten waarmee ik in de strategievorming en de herijking daarvan rekening houd. Als zaken niet goed functioneren wil je dat weten. Strategie en audit liggen in elkaars verlengde, de auditrapporten zijn voeding om te bezien of de strategie moet worden bijgesteld. Dat betekent niet per se dat auditors inhoudelijk iets van de strategie moeten vinden, maar ze zijn wel zo gepositioneerd dat ze zich een beeld kunnen vormen van hoe de strategie in de praktijk gerealiseerd wordt. De auditor kan ons een spiegel voorhouden waaruit blijkt in hoeverre de bedachte strategie implementeerbaar blijkt te zijn.”

Wat kunnen auditors leren van strategie-adviseurs en vice versa?

“Strategisch adviseurs kunnen van auditors leren om meer te kijken hoe dingen echt in de praktijk lopen. Stel jezelf de vraag of het plan op papier werkelijk uitvoerbaar is. Dat kan leiden tot een beter implementeerbare strategie. Andersom zie je in auditrapporten vaak hele feitelijke en specifieke constateringen. Sommige auditrapporten die ik lees blijven op een bepaald abstractieniveau hangen, terwijl de optelsom van de constateringen ook wat kan zeggen over het grotere geheel. Hoe relateren de detailbevindingen aan het bovenliggende doel? Een conclusie van een audit is voor mij ook waardevol als deze bestaat uit vragen en aandachtspunten die mij als lezer aan het denken zetten in plaats van enkel directe feitelijke observaties.”