Moreel leiderschap in internal audit

In gesprek met Monique van Dijken Eeuwijk, advocaat en commissaris, verkennen we het concept van moreel leiderschap binnen internal audit. We onderzoeken hoe vertrouwen, dialoog en ethisch handelen hierin een rol spelen. Is het tijd om te pleiten, zoals zij doet, voor een uitgebreidere kijk op risicobeheersing in organisaties?

De persoonlijke waarden van Monique van Dijken Eeuwijk zijn verstrengeld met haar zakelijke waarden. “’Taking care of our future’ en waarde(n) creëren voor de lange termijn kan alleen als je weet wat je werkelijk drijft, verantwoordelijkheid neemt én begrijpt dat je voor het verwezenlijken van je ‘purpose’ de reflecties nodig hebt van anderen. Dat geldt voor je als individu. Dat geldt voor je als onderneming.” Engagement en impact zijn dan ook woorden die haar passen.

Wat betekent het voor u om morele moed te tonen?

“Voor mij betekent dat verantwoordelijkheid voelen en nemen voor óók onze collectieve toekomst. En ‘not just to be seen but to be significant’. Om gedachten daadwerkelijk tot woorden te laten komen en woorden tot daden. Om de dilemma’s waarmee we als ondernemingen geconfronteerd worden te (h)erkennen, te durven duiden, te durven delen met ‘society at large’, te durven daarover in dialoog te gaan en een positie over in te nemen. Daarvoor moet je moedig zijn, want dit is in het huidige tijdsgewricht niet makkelijk en niet zonder risico’s. Stakeholderactivisme, shareholderactivisme en litigation, samen ‘almost a perfect storm’. Hierin ligt mede de reden dat ik ja heb gezegd op het verzoek kwartiermaker te worden van het Trust First Initiative.”

Na durven volgt juist handelen toch? Wat houdt dat in?

“Juist handelen betekent voor mij niet debatteren, want dat plaatst ons tegenover elkaar en veronderstelt dat er één juist antwoord is. Voor mij gaat het om de dialoog en zorgvuldige en transparante overwegingen. Om de dilemma’s die onlosmakelijk verbonden zijn met het recht willen doen aan de belangen en verwachtingen van al onze stakeholders – wat per definitie niet mogelijk is nu deze onderling verschillen en soms haaks op elkaar staan – te kunnen benoemen om daarmee ook tot begrip te komen. Het vergt moed en vastberadenheid om het juiste te doen in deze complexe wereld.”

“Je kunt je afvragen of iedereen er daadwerkelijk van overtuigd is dat ‘morgen’, dat onze collectieve toekomst ertoe doet”

“‘Juist’ impliceert voor mij ook een waardeoordeel, een moreel oordeel. Ik ben me er terdege van bewust dat je je kunt afvragen of iedereen er daadwerkelijk van overtuigd is dat ‘morgen’, dat onze collectieve toekomst, ertoe doet. Niet overal in de wereld zijn we in gelijke mate die overtuiging toegedaan. Voor mij is dan ook de onderliggende vraag: welke waarden voeden dit oordeel c.q. zouden dat moeten voeden? Wat vraagt dat van private, publieke en politieke instituties in de huidige tijd? Wat vraagt het van het huidige leiderschap? Is een strategie gericht op het creëren van verschillende vormen van waarden voor de verschillende stakeholders noodzakelijk voor ‘morgen’? Is transparantie over welke verwachtingen van stakeholders we als onderneming voornemens zijn waar te maken en welke niet, essentieel in het borgen van vertrouwen? Vragen die wat mij betreft reflectie verdienen als je over ‘juist’ wil hebben. In mijn praktijk als board room counsel, en ook in mijn rol als commissaris, hanteer ik de zogenaamde integrated agenda die ik samen heb ontwikkeld met een partner van PwC die wereldwijd verantwoordelijk was voor sustainability. De ‘leading question’ voor RvB’s en RvC’s is: ‘how do we ensure the continuous trust of all our stakeholders, we keep to our strategic promises?’”

Hoe ziet u dit in relatie tot uw idee over moreel leiderschap?

“Als de vraag is hoe verhoudt morele moed zich tot moreel leiderschap, dan wil ik graag een onderscheid aanbrengen tussen moreel leiderschap van de onderneming zelf, en het persoonlijk leiderschap van de bestuurders en commissarissen. De spreekwoordelijke tone at the top, hoewel zij onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De tijdsgeest vraagt nadrukkelijk aan ondernemingen verantwoordelijkheid te nemen voor maatschappelijke thema’s en hun maatschappelijke relevantie te definiëren. Uit bestuursverslagen blijkt echter hoe lastig ondernemingen het vinden deze relevantie te duiden en in te vullen. Verslaggeving over langetermijnwaardecreatie is vaak procesmatig ingestoken. In de bestuursverslagen vinden we purpose, values en stakeholders van de onderneming benoemd. Echter, de strategische KPI’s komen weinig aan de orde. Ik vraag me dan af hoe de onderneming stuurt op waardecreatie. Kortom, ‘how do they decide to decide?’”

En? Hoe kun je dat dan doen?

“Moedig zijn, als gezegd, is voor mij hierbij de kern. Dat vraagt wat van alle professionals van een onderneming. Immers, de biografie van een professional staat niet los van zijn doel met de desbetreffende private, publieke of politieke institutie. Hierin ligt voor mij besloten de noodzaak tot inzicht willen verkrijgen in het eigen perspectief en in gedeelde waarden. Hierbij is voor mij naast ratio ook empathie essentieel. Ik heb hierover veel gesproken met wijlen Alex Brenninkmeijer. Ik las mee met het concept van zijn boek Moreel Leiderschap. We reflecteerden op de zogenaamde driehoek van Aristoteles: logos, pathos en ethos. De laatste jaren is er volgens mij sterk gefocust op slechts twee elementen van deze driehoek: logos en pathos. Maar het hele concept van ethos, dat ik relateer aan waarden, hebben we nauwelijks verkend. Juist in dat waardestuk ligt voor mij het begin van juist handelen. Hierin ligt voor mij ook de reden dat ik nu, in mijn hoedanigheid als commissaris, deelneem aan het gezamenlijke project ‘Verdiepte Governance’ van de Goldschmeding Foundation, Nyenrode en de Universiteit van Humanistiek.”

“Zou het niet een gedachte zijn dat naast een chief economist die de boards adviseert ten aanzien van de ‘cijfers’ er ook een chief value officer zou bestaan, die adviseert over de veranderende waarden c.q. invulling van waarden over tijd in de maatschappij/in de wereld? Al was het maar omdat we ons steeds meer bewust worden van de snelle veranderingen in de publieke moraal en de geopolitieke werkelijkheid. Denk aan de opkomst en neergang van een credo als ‘greed is good’, de intensiverende focus nu op de SDG’s en op ESG, de ‘terugtrekkende’ bewegingen met bijvoorbeeld mevrouw Van der Leyen die nu afstand lijkt te nemen van de Green Deal. Wat was toen het verhaal, wat is nu het verhaal? Daar moeten alle organisaties en hun leiderschap volgens mij een steekhoudend antwoord op hebben, willen zij hun strategie kunnen uitvoeren. Het verhaal, het narratief van de organisatie moet in staat zijn hoofd en hart te raken en te verbinden.”

Hoe ziet u de relatie tussen vertrouwen, regelgeving en ondernemerschap?

“Het juist toepassen van wet- en regelgeving, het sturen op compliance en data is belangrijk, maar niet langer alleen een toereikende legitimatie voor het bestaan en de relevantie van de onderneming. Dat dit nog veel lijkt te gebeuren, begrijp ik nu de politieke dynamiek en de houding van externe toezichthouders vaak leiden tot een roep om alleen nog meer wet- en regelgeving. Het is mijn overtuiging dat we juist toe moeten naar controle vanuit vertrouwen. We moeten de fixatie op controle heroverwegen. Vertrouwen groeit niet op de karige grond van alleen data en regelgeving. Wie kijkt naar de algemene vertrouwenscrisis in onze samenleving, begrijpt dat naast ‘regelgeving’ en data (ratio), ook bezieling (‘waarom ben ik op aarde’) en empathie nodig is. Voormalig ChristenUnie-politicus Eppo Bruins sprak voor mij de volgende magische woorden; ‘Nóg meer regels, nóg meer protocollen, nóg meer toezicht en nóg meer handhaving, is dat het postmoderne medicijn voor onze moraal zonder anker?’ Bruins merkte daarbij ook op dat cultuurverandering niet ontstaat door meer regels, maar door leiders die voorleven.”

Herkent u zijn weerstand?

“De weerstand die Bruins voelt, herken ik zeer. Op incidenten volgt steevast meer wet- en regelgeving, het aanscherpen van protocollen, het intensiveren van toezicht. Deze pavlovreactie leidt tot kostbare processen en de bekende afvinkmentaliteit, maar níet tot minder incidenten. De noodzaak om incidenten te voorkomen, maar bovenal ook om de grote vragen van nu te kunnen beantwoorden, maken dat er nu meer dan ooit momentum is om onze fixatie op controle te heroverwegen. Deze fixatie ontneemt namelijk mensen op elk niveau de kans om eigen verantwoordelijkheid te erkennen en te nemen, zich relevant te voelen en waarde toe te voegen. Bij elk incident volgt het verwijt dat betrokkenen hun verantwoordelijkheid niet hebben genomen, terwijl hen die feitelijk door intensiverende regelgeving ontnomen is. Zolang we deze reflex niet serieus ter discussie stellen, blijven ondernemingen worstelen met disfunctionele regelgeving die de aandacht afleidt van wat er echt toe doet en die remmend werkt op het ondernemerschap.”

“Wie alleen vertrouwt op checklists óf wie alleen uitgaat van vertrouwen, leunt te veel op één been”

Waar leidt dat volgens u toe?

“Het is mijn overtuiging dat wie gedwongen wordt tot volgzaamheid, zijn intrinsieke motivatie te varen op een eigen moreel kompas verliest. We zouden volgens mij op een andere manier moeten gaan denken over controle en vertrouwen. Het is én én. Wie alleen vertrouwt op checklists óf wie alleen uitgaat van vertrouwen, leunt te veel op één been. Die tweede ‘én’ moeten we niet langer laten ondersneeuwen. Kaders, een heldere governance toegespitst op de dilemma’s van deze tijd en op de duidelijke purpose van de onderneming zijn voor mij essentieel en vormen de leidraad om vanuit vertrouwen te controleren, zonder dat dit doorslaat naar wantrouwen en overregulering.”

U bent kwartiermaker van het Trust First Initiative, wat is dat precies?

“Het Trust First Initiative wil iedereen inspireren om naar elkaar te handelen vanuit vertrouwen en verbinding in plaats vanuit wantrouwen en controle. Juist ook om het ondernemerschap, dat zo essentieel en kenmerkend is voor Nederland, te behouden. Zo willen wij bijdragen aan een samenleving waarin mensen en organisaties vanuit vertrouwen gezonde risico’s durven te nemen om tot vooruitgang en duurzame maatschappelijke waarde te komen. Als we voortdurend worden veroordeeld en met wantrouwen worden bekeken, raken we verlamd en maken we geen stappen vooruit. ‘No trust, no glory’! Het Trust First Initiative wil dit vraagstuk bespreekbaar en hanteerbaar maken.”

Hoe belangrijk is samenwerking hierbij?

“Het is veel effectiever en efficiënter om samen te bouwen aan een wereld die we willen dan om de wereld te vernietigen die we niet meer wensen. Support daarbij is essentieel. Je hebt een collectief nodig waarin bestuurders, commissarissen van andere ondernemingen elkaar steunen. Immers, wanneer je als enige moedig bent, word je direct de maat genomen en tijd voor het duiden van de dilemma’s waar we al over spraken, word je eigenlijk niet gegeven. Je hoofd ligt al snel op het hakblok. We moeten inzetten op een beweging die een cultuur en netwerk van vertrouwen en moed wil creëren, zodat we samen kunnen groeien en innoveren.”

Wat zou de rol van internal audit hierin kunnen zijn?

“Als ik reflecteer op het toenemende stakeholderactivisme, het aandeelhoudersactivisme, de toenemende litigation, en de daarmee samenhangende verschillende vormen van gewenste waardecreatie waarop ondernemingen worden gechallenged, zo ook op de trend dat tegelijkertijd de risicobereidheid van ondernemingen afneemt, wordt volgens mij de rol van de internal auditor spannender en interessanter. Je bent immers degene die, in mijn visie, de taak heeft om de uitdagingen waarmee de onderneming wordt geconfronteerd te duiden en te vertalen naar waar risico’s voor de onderneming liggen en of deze passen binnen de gedefinieerde risicobereidheid. Je ontkomt er daarbij niet aan, ook de (veranderende) waarden in onze samenleving, in de wereld, in deze duiding mee te nemen. De huidige geopolitieke werkelijkheid maakt ook dat maar eens te meer duidelijk. Ik zou het toejuichen wanneer de internal auditor de RvB, de RvC zou meenemen in een dialoog omtrent de risico’s en risicobereidheid. Niet alleen langs de as van (financiële) data en regelgeving, maar ook langs de as van veranderende waarden in de samenleving en het geopolitieke landschap.”

Hoe versterken we de rol van internal auditors voor strategische waarde binnen organisaties?

“Veel mensen verwarren de internal auditor met de accountant. De huidige titel internal auditor doet eigenlijk geen recht aan de volledige reikwijdte van de rol. Het begint dus met goed uitleggen wat de rol van internal auditor nu precies behelst en welke plek zij bekleedt binnen de governance van een onderneming. Daarnaast is het woord internal misleidend. De naam suggereert dat de focus alleen intern ligt, maar om een goede risicoafweging te kunnen maken, moet juist ook naar externe ontwikkelingen worden gekeken. Als je naam, rol en positie kunt verduidelijken, ook in het licht van de ‘perfect storm’ die op ons afkomt, dan zou de internal auditor ook de rol van facilitator tot zijn takenpakket kunnen rekenen.”

“De risicobereidheid zou moeten aangeven hoe moedig de onderneming kan c.q. wil zijn. De internal auditor is ‘facilitating this dance’”

“Het idee om de internal auditor bijvoorbeeld chief value officer te noemen roept misschien wat onbegrip, ongemak of weerstand op, maar past wellicht heel goed indien en voor zover internal audit zich ook echt zou richten op de veranderende (morele) waarden in de samenleving en deze ook vertaalt naar risico’s voor de onderneming, naar de risicobereidheid van de onderneming én naar het narratief van de onderneming. Want als dat niet langer het hoofd en hart raakt, dan wordt het bestaansrecht allengs onzekerder. De moraliteit van de onderneming zou in haar purpose besloten moeten liggen. De risicobereidheid zou moeten aangeven hoe moedig de onderneming kan c.q. wil zijn. De internal auditor is ‘facilitating this dance’.”