Hoe persoonlijkheid een strategie laat stralen

Een sterke, succesvolle organisatie heeft een goed doordachte strategie nodig die gericht is op het bereiken van haar doelen en het voldoen aan de behoeften van haar stakeholders. Stephanie Hottenhuis, CEO van KPMG Nederland, over haar passie en betrokkenheid bij de strategische koers van de organisatie.

Hoe omschrijft u de strategie van KPMG?

“KPMG heeft een internationale strategie. Dit is een collectieve strategie die tot stand is gekomen op basis van input vanuit de verschillende landen waar KPMG gevestigd is en KPMG Internationaal. Deze strategie ontwikkelt zich dan ook in samenspraak. Het is een strategie die de balans zoekt tussen trust en growth, omdat kwaliteit en vertrouwen enorm belangrijk zijn voor KPMG als organisatie en voor het merk KPMG. Het goed doen op kwaliteit is de beste basis voor een strategie op groei. De kwaliteit staat voorop, omdat je zonder trust ook geen groei kunt realiseren. Daarnaast is het ook een strategie in een omgeving waarin veel transformaties plaatsvinden. Zowel onze klanten als wij zelf hebben met deze transformaties te maken. Denk bijvoorbeeld aan de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid, digitalisering of AI. Deze ontwikkelingen zijn van invloed op onze strategie en hebben ook een impact op onze klanten en op de diensten die wij leveren aan onze klanten.”

Is er binnen de internationale strategie ook ruimte om hier lokaal van af te wijken?

“De verschillende lokale lidbedrijven hebben de verantwoordelijkheid zich te committeren aan de internationale strategie, ruimte om hiervan af te wijken is er zeker. Echter, zien we dit steeds minder gebeuren, want samen kun je meer voor elkaar krijgen dan per lidbedrijf alleen. Zeker in deze tijden van grote investeringen in digitale oplossingen waarvoor schaal essentieel is. In theorie heb je de vrijheid wel en er zijn zeker aspecten die gekleurd zijn per lidbedrijf of per regio, maar hoe meer collectief er wordt opgetrokken, hoe beter. Een voorbeeld van de accenten en kleuringen die je ziet in de strategieën van de lidbedrijven is CSRD. Deze richtlijnen voor duurzaamheidsrapportages gelden voor alle beursgenoteerde bedrijven op de gereglementeerde markt van de EU. Europese KPMG-lidbedrijven trekken hierin daardoor dus gezamenlijk op als het gaat om de te hanteren strategie. Zo spelen er voor de andere lidbedrijven ook specifieke trends of ontwikkelingen.”

“Als er in een strategie niet nagedacht wordt over de factor mens, zie ik een kleine kans van slagen”

Wat maakt de strategie van KPMG voor u persoonlijk belangrijk?

“Ongeacht welke strategie een organisatie implementeert, zonder de mensen is deze strategie waardeloos. Als er in een strategie niet nagedacht wordt over de factor mens, zie ik een kleine kans van slagen. Dat is wat onze strategie bijzonder maakt, het nadrukkelijke belang van de mens, het persoonlijke. Een strategie raakt de mens altijd. Dat wij als KPMG onderscheidend zijn op dit persoonlijke aspect vind ik mooi. Wij zijn niet alleen de oudste accountant van Nederland, maar ook het oprichtersbedrijf van KPMG global. Door enorme veranderingen is er een hoop gebeurd sinds de oprichting van KPMG. De organisatie is door ups en downs gegaan, door recessies, crises en zelfs door oorlogen, maar onze claim is altijd geweest hoge kwaliteit te leveren in teamverband. Daarmee is altijd het menselijke aspect belicht, dat is cruciaal voor KPMG.”

Het menselijke aspect zit dus in de haarvaten van de organisatie?

“Als professionals zijn wij bij KPMG intrinsiek gemotiveerd ons best te doen voor een organisatie en de samenleving. Er is daarom ook niet zomaar abstract en los van de menselijke factor gekozen voor een strategie die streeft naar het leveren van kwaliteit in alle diensten, oplossingen of transformaties. Dat gebeurt alleen als ook het welzijn van de medewerkers hoog is en iedereen zich gemotiveerd voelt. Door met verschillende niveaus binnen de organisatie in gesprek te gaan en te achterhalen wat mensen zelf verstaan onder welzijn en wat hun verwachtingen hierbij zijn, krijgen we belangrijke inzichten. Open communicatie staat bij ons hoog in het vaandel.”

Hoe wordt dit door de klanten ervaren?

“Klanten reageren in feedback, bijvoorbeeld door middel van de klanttevredenheidsonderzoeken (KTO’s), enorm positief op onze persoonlijke en kwaliteitsgerichte aanpak. Het vertrouwen van de organisaties die met ons werken is hoog.”

Hoe onderscheidend is de strategie vergeleken met andere grote accountskantoren?

“Onze klanten geven aan het verschil te zien in het onderscheiden op het persoonlijke aspect. KPMG wordt omschreven als de meest persoonlijke, de meest mensgerichte. Dat merkte ik ook toen ik hier net binnenkwam. Ik had de vrijheid de grootste twintig klanten te bezoeken. Aangezien ik pas net was aangesteld als CEO kon ik, niet beïnvloed, open vragen stellen: op welke manier zijn wij anders? Wat zijn de verschillen? Wat hebben anderen wat wij niet hebben? Veel van de klanten gaven aan dat KPMG zich anders profileert doordat de menselijke benadering doordrongen is in de hele organisatie. Aandacht voor het menselijke aspect en aandacht voor welzijn zijn daarom ook bewust een onderdeel van de strategie, het ligt dicht bij onze identiteit en is niet ‘tijdens een heisessie’ even verzonnen.”

Wat is voor u typerend of een metafoor voor KPMG en haar strategie?

“Het is niet direct een metafoor, maar ik vind onze prachtige blauwe KPMG-blokken typerend. Dit logo is er al jaren en is nog altijd actueel. Het straalt klasse uit in haar eenvoud en lange levensduur. Ik ken geen ander bedrijf dat zo gemakkelijk de verbinding maakt met een logo, want we refereren ontzettend vaak aan ‘de blauwe blokken’. Ook alumni vragen regelmatig: ‘Hoe is het bij de blauwe blokken?’ Voor mij staan de blauwe blokken voor verbondenheid, inhoudelijkheid, kwaliteit, degelijkheid, vertrouwen en geschiedenis. Ik vind het mooi dat dit nooit veranderd is.”

Hoe kwam u in aanraking met KPMG?

“KPMG was de auditor van Arcadis, waar ik lid was van de raad van bestuur. Ik werkte dus voortdurend met KPMG, ook de jaren voor de rotatie. Toen KPMG moest ‘afroteren’, voelde dat ook voor ons als ongewoon en ontstonden er veel vragen. We zouden collega’s gaan verliezen waar we al jaren goed mee samen werkten. Toch bleek de wettelijke rotatie in Nederland prima te werken voor een opfrissing van perspectieven en het tegengaan van eventuele blinde vlekken. Auditrotaties brengen een waardevolle frisse wind met nieuwe teams, ervaringen en reflecties naar de tafel.

Had u dat persoonlijke beeld van de organisatie toen ook al?

“Ja, zeker! Naast een beeld van veel respect voor de inhoud merkte ik toen ook al die persoonlijke aanpak.”

Eenmaal binnen bij KPMG, hoe voelde dat?

“Ik heb me heel inclusief begroet en razendsnel naar binnen getrokken gevoeld. Ik wilde meteen dat rondje langs de grootste klanten maken en het is ongelooflijk hoe open en verwelkomend iedereen daarin was. Ik was toch een nieuwe CEO die zij nog niet kenden die naar hun klanten zou gaan. Ik heb een enorme openheid ervaren om meteen en gezamenlijk de markt in de trekken. Ik heb steun en samenwerking gevoeld. Dit is een erg positieve ervaring geweest.”

Zijn er ook kritische kanten?

“Bij KPMG beschikken we over een enorme analytische kracht, maar soms kan dit ook onze valkuil worden. Ik merk dat we deze analytische kracht niet altijd even goed inzetten om beslissingen snel te nemen. Onze presentaties zitten boordevol informatie en details, maar soms wil je gewoon weten wat de kern van de zaak is, wat we gaan doen en door wie. Ik begrijp waar dit vandaan komt. Bij KPMG hebben we een lage tolerantie voor risico’s, dat is inherent aan ons bedrijf en zeker goed voor gewichtige besluiten, maar we passen dit tot in de kleinste details toe. Echter, paralyserende besluiteloosheid kan soms schadelijker zijn dan het nemen van een beslissing die achteraf wat aanpassing behoeft. Dat geldt ook voor het mandaat om besluiten te nemen. Het is belangrijk om verantwoordelijkheden te delegeren naar waar ze thuishoren, dicht bij teams, dicht bij de dagelijkse praktijk. Daarom hebben we leiderschapsteams, units en leiders die worden aangespoord om besluitvaardig te zijn en actie te ondernemen wanneer dat nodig is.

“Ik ben er al jarenlang van overtuigd dat de meest krachtige strategieën ontstaan in gesprek met de klanten van een organisatie”

Hebben alle board members dezelfde visie?

“We zijn een diverse groep professionals met verschillende achtergronden en unieke perspectieven. Onze discussies, dataverkenningen en afwegingen brengen ons aanvankelijk allemaal in verschillende richtingen, maar door elkaar uit te dagen en samen te werken komen we uiteindelijk tot een gezamenlijk plan. Aangezien we niet alles kunnen doen, blijft het maken van keuzen onvermijdelijk. Gelukkig slagen we er altijd in om als voltallig team op een lijn te komen.”

Wat is volgens u de gouden tip bij het formuleren van een strategie?

“Ik ben er al jarenlang van overtuigd dat de meest krachtige strategieën ontstaan in gesprek met de klanten van een organisatie. Hoewel wij bij KPMG belangrijke informatie uit de markt kunnen halen en heel uitgebreid analyseren, zijn de inzichten die we rechtstreeks van onze klanten krijgen van grote waarde voor het ontwikkelen van een succesvolle strategie. Het gaat om het aangaan van diepgaande gesprekken: ontdek wat goed werkt, waar behoeften nog niet bevredigd zijn, waar je vooroploopt en waar je achterblijft. Dit is veel waardevoller dan eindeloze interne brainstormsessies waarin je vastzit in je eigen denkpatronen. Ik geloof sterk in deze outside-inbenadering. Het is veel belangrijker en maakt je unieker dan simpelweg naar de concurrenten te kijken.”

Hoe ziet u de (eventuele) rol voor internal audit bij de strategie?

“Internal audit werpt een frisse, onafhankelijke blik op situaties en functioneert als een spiegel die inzichten biedt over hoe zaken verlopen. Ik ben ervan overtuigd dat internal audit een belangrijke rol speelt voor allerlei bedrijven, waaronder ook KPMG. Naast de gebruikelijke taken is het ook raadzaam wanneer internal audit een gesprek aangaat met de raad van bestuur en de raad van commissarissen om input te verzamelen over gebieden die meer aandacht verdienen. In een professionele organisatie is er niet voor niets een controle in de plan-do-check-actcyclus. Het is daarom waardevol om over competente auditors te beschikken die meekijken naar de mate van aansluiting bij de strategie.”