Een anticiperende realist

Tijdens de ALV van 13 mei 2024 is Frans Eusman benoemd als voorzitter van IIA Nederland. In het dagelijks leven is hij executive director Global Audit bij Heineken. Wij stellen de nieuwe voorzitter graag aan u voor.

Omschrijf uzelf eens in een paar zinnen

“Ik ben iemand die graag impact wil maken en geloof sterk in de kracht van samenwerking, daarin ben ik loyaal en committed. En ik ben breed internationaal georiënteerd.”

Brede internationale oriëntatie zegt u. Hebt u ook in het buitenland gewerkt?

“Ja, ik heb buitenlandse en internationale rollen gehad binnen Heineken. Als afgestudeerde bedrijfseconoom begon ik in 1987 bij Heineken in een financiële functie in Alkmaar. Ik koos voor Heineken omdat dit een van de weinige grote werkgevers was waarbij financials in principe niet naar het buitenland hoefden. Alle andere grote werkgevers vereisten internationale mobiliteit, dat paste niet bij mijn toenmalige privéomstandigheden. Tot 1996 heb ik voor Heineken Nederland gewerkt. Daarna vervulde ik verschillende internationale rollen vanuit het hoofdkantoor. Ik was controller voor Zuid-Europa en Azië, om uiteindelijk CFO van de Franse operatie te worden. Na een periode terug in Amsterdam als control and accounting director, heb ik mij verbreed in general management; eerst als managing director Frankrijk en later als regional president APAC. Alles bij elkaar heb ik ongeveer dertien jaar in het buitenland gewoond.”

Wat doet u zoal naast uw werk?

“Ik heb niet enorm veel hobby’s. Ik ga graag met mijn vrouw naar het theater, de film en musea. En ik probeer fit te blijven, daarom ga ik een paar keer per week naar de gym. Naast mijn bestuurlijke werk voor IIA NL ben ik ook voorzitter van de Nederlandse chapter van Transparency International (TI-NL). Dus ik heb best een volle agenda met nevenactiviteiten. Verder houd ik graag de actualiteit bij en lees ik af en toe een boek. Sinds mijn verblijf in Azië golf ik ook met veel plezier, maar ik ben geen topper en zal dat ook nooit worden vrees ik.”

“Ik pleit ervoor dat de IAF’s hun horizon verbreden en verder kijken dan hun traditionele scope van de financiële processen en de coördinatie van de jaarrekeningcontrole”

Wat kunt u ons vertellen over TI-NL?

“TI-NL is onderdeel van een wereldwijde organisatie die chapters heeft in vele landen, een beetje vergelijkbaar met het IIA. TI-NL zet zich in voor een wereld waarin de overheid, de politiek, het bedrijfsleven, het maatschappelijk middenveld én burgers vrij zijn van corruptie. De meeste auditors zullen onze jaarlijks Corruption Perception Index (CPI) wel kennen. De CPI geeft inzicht in het gepercipieerde niveau van corruptie in de publieke sector van verschillende landen.”

Wat hebt u persoonlijk opgestoken van het werken in verschillende landen en culturen?

“In mijn eerste internationale functie was mijn standplaats nog Nederland, maar ik had te maken met Zuid-Europa. In het begin moet je goed observeren hoe de hazen in een land lopen. Over het algemeen kun je stellen dat Nederlanders zich goed kunnen voegen naar de gewoonten en culturen waarmee zij zakendoen. Volgens mij is dat een van de verklaringen dat de internationale handel met Nederland zo groot is. Natuurlijk zijn er verschillen in communicatie en omgang met elkaar. Nederlanders zijn erg direct, en dat past niet altijd even goed.”

Hebt u daar een voorbeeld van?

“Een anekdote uit 1996 illustreert goed wat ik bedoel. Een van onze werkmaatschappijen presteerde ondermaats. Ik was de controller en werd door de raad van bestuur gevraagd om daar eens te gaan kijken. Dus ik daarnaartoe. Daar aangekomen vernam ik dat de general manager een gerenommeerd adviesbureau had ingeschakeld. Dus ik vroeg aan hem of ik dat rapport mocht inzien. Omstandig legde hij uit dat ‘het adviesbureau nog niet klaar was’. Dus ik zei: ‘Geef mij het conceptrapport.’ Hij voerde allerlei vergezochte redenen aan om het adviesrapport nog niet met mij te delen. Uiteindelijk werd het mij duidelijk dat hij het moeilijk vond om ‘nee’ tegen mij te zeggen. Overigens, in Azië is dit verschijnsel nog veel pregnanter. Wat ik heb geleerd is tussen de regels door te luisteren. Op hun manier zijn ze heel duidelijk, maar dat ontgaat ons soms. Dat is niet omdat zij niet oprecht zijn, maar omdat zij anders communiceren. Het is dan aan mij om beter te luisteren.”

Hoe bent u in de CAE-rol beland bij Heineken?

“Mijn hele carrière heb ik rollen in de business vervuld; in finance of general management. Daarbij heb ik altijd de bril van bedrijfsvoering op gehad: ik heb altijd gewerkt aan procesinrichting en procesoptimalisaties. Eind jaren negentig had Heineken vier werkmaatschappijen in Frankrijk die allemaal hun eigen financiële processen hadden. Ik heb toen de processen van deze werkmaatschappijen heringericht en geharmoniseerd. In 2010 ben ik in het executive committee benoemd als verantwoordelijke voor global business services. Deze portefeuille hield in dat ik verantwoordelijk was voor inkoop, IT en het opzetten van shared services. Deze rol kreeg ik juist vanwege mijn brede en internationale operationele ervaring en mijn affiniteit met bedrijfsprocessen.”

Was dat ongebruikelijk?

“De meeste general managers binnen Heineken hebben een commerciële achtergrond; verkopers en marketeers die goed zijn in relaties bouwen en onderhouden en creatief zijn. In die zin ben ik, met mijn financiële achtergrond, een atypische general manager geweest. Ik heb altijd een oriëntatie op procesinrichting en verbetering gehad. Mijn laatste rol in general management was regionaal president in Azië. Die functie heb ik tot eind 2018 vervuld. In die tijd hadden we als Heineken een aantal vervelende kwesties op reputatiegebied. Toen kwam de vraag op tafel waarom risico’s toch onvoldoende werden geadresseerd of op de radar stonden, terwijl we een professionele internal auditfunctie (IAF) hadden. Onze toenmalige bestuursvoorzitter vroeg mij om leiding te gaan geven aan de IAF. Zijn redenatie was: jij kent onze operationele processen in verschillende landen, je kent de complexiteit van onze bedrijfsvoering, onze bedrijfscultuur, én je bent goed in processen. Ik wil graag deze optiek op de IAF.”

Waar komt uw affiniteit met procesinrichting en -optimalisatie vandaan? Is dat door opleiding of eigen grondhouding?

“Ik denk dat beide aspecten een rol spelen. Ik ben financieel en administratief opgeleid met flinke dosis procesmanagement. Ook AO/IC zit in mijn universitaire bagage. Daarnaast is het ook de aard van het beestje: ik denk graag vooruit, bedenk vooraf wat de mogelijke risico’s zijn en wat je daaraan kunt doen. Er zijn mensen die zeggen: ‘Jij bent een pessimist.’ Ik zeg: ‘Ik ben een anticiperende realist.’ Inmiddels geef ik vijf jaar leiding aan de IAF en vermaak ik me kostelijk. Ik mag me bijna overal mee bemoeien en mijn inbreng wordt ook nog eens gewaardeerd.”

“Ik heb een positief mensbeeld en geloof niet dat een manager willens en wetens ergens een potje van wil maken of risico’s uit de hand wil laten lopen”

Wat zijn uw ervaringen met internal audit toen u lijnverantwoordelijkheid droeg als lokale CFO en/of CEO?

“In 1987 hadden we binnen Heineken zogeheten verificateurs. Deze vorm van interne controle noemen we nu een tweedelijnsrol. Deze verificateurs voerden basale controles uit op voorraden, crediteuren, et cetera. Begin jaren negentig werd een operational auditafdeling ingericht naast de bestaande interne accountantsdienst. Daarna heb ik het vak zich enorm zien ontwikkelen. Rond 2010 is de huidige wereldwijde IAF binnen Heineken opgezet onder leiding van Joop Brakenhoff.”

Hoe is uw mensbeeld?

“Ik heb een positief mensbeeld en geloof niet dat een manager willens en wetens ergens een potje van wil maken of risico’s uit de hand wil laten lopen. Het kan wel zo zijn dat iemand niet weet of niet begrijpt hoe je het best met risico’s kunt omgaan of in control kunt zijn. Jean-François van Boxmeer is vijftien jaar onze bestuursvoorzitter geweest. Als ergens iets mis was gegaan was zijn adagium: admit, apologize & repair. Met andere woorden, fouten zijn menselijk, horen ook bij ondernemen; dus geef het toe, excuseer je en los het op. We hechten veel waarde aan deze leercultuur. In een dergelijke cultuur worden auditors niet gezien als de spreekwoordelijke vijand of politieagent. Wat wij als IAF doen, is zwakheden in de beheersing blootleggen en daarmee de verantwoordelijke lijnmanager helpen de boel te verbeteren.”

U bent niet opgeleid als auditor. Is dat een nadeel of juist een voordeel in de rol van CAE?

“In mijn huidige rol is dat een voordeel. Ik geef leiding aan een IAF van vijftig fte, allemaal gekwalificeerde professionals. Dus ik kan me veroorloven dat er een iemand niet als auditor is opgeleid. Daar komt bij dat mijn voorganger de IAF heel goed heeft ingericht. Het handboek audit, planning, auditsoftware, certificering door IIA, et cetera, het was allemaal op orde. Ik kwam in zekere zin terecht in een gespreid bedje. Geloofwaardigheid staat of valt met de kwaliteit van het werk van auditors.  Deugdelijk onderzoek én vastlegging zijn essentieel. Daarom hecht ik veel waarde aan vaktechnische standaarden.

Zoals eerder aangegeven breng ik de businessoptiek mee. Ik spreek de taal van de operatie en begrijp waar de business behoefte aan heeft. Niemand van het executive committee kan zeggen: ‘Je weet niet waar je het over hebt.’ Ik geloof dat businesservaring auditors beter maakt. We geven onze auditors dan ook regelmatig de gelegenheid om een drie tot zes maanden STA (short term assignment) in de business te vervullen. Mijn ambitie is dat tweederde van de auditors van buiten komt en na een paar jaar doorstroomt naar de organisatie.”

Wat zijn precies de taken van het bestuur/de voorzitter van IIA NL?

“We hebben als vereniging verschillende aspecten en taken belegd bij verschillende commissies. Een commissie wordt altijd aangestuurd door een van de bestuursleden, waarbij elk bestuurslid een eigen portefeuille heeft. Als voorzitter heb ik enerzijds een procesmatige rol: zorgen dat de bestuursvergaderingen ordentelijk verlopen en dat het bestuur naar behoren functioneert. Anderzijds bewaak ik als voorzitter de coherentie tussen de verschillende dossiers en portefeuilles. Dat lijkt heel erg op de verschillende managementrollen die ik in het verleden heb gehad. Verder zijn er specifieke taken, zoals relaties onderhouden met de partners en de raad van advies.”

Waar kijkt u het meest naar uit als nieuwe voorzitter?

“We leven in een wereld waar ongelofelijk veel in beweging is. Er gebeuren allerlei verwachte én vooral onverwachte dingen die verstorend kunnen zijn voor bedrijven, organisaties en de maatschappij als geheel. In een dergelijke context is het denken in risico’s, het mitigeren ervan, en het verzorgen van assurance daarover zeer waardevol voor het verantwoordelijke management. Aan de andere kant zie ik dat algemene verwachtingen ten aanzien van in control zijn onrealistisch hoog zijn in de maatschappij. Ik vrees dat we naar een sfeer gaan waarin geen enkel risico acceptabel is. Er mag als het ware niets misgaan. Maar zo zit de wereld helaas niet in elkaar. Het gaat om het evenwicht tussen het mitigeren van voorzienbare en dus vermijdbare risico’s en accepteren dat er altijd dingen kunnen gebeuren die je niet goed uitkomen. Ik pleit voor realisme op dit punt.”

Hebt u al bepaalde beleidsspeerpunten als voorzitter?

“Wat ik toejuich en zal voortzetten is dat het IIA blijft meebewegen met de ontwikkelingen waar bedrijven en organisaties mee te maken hebben. In de vijf jaar dat ik binnen Heineken leidinggeef aan de IAF, is er enorm veel gebeurd op het gebied van data-analytics. Nu hebben we het over AI, ik verwacht dat er binnen vijf jaar concrete toepassingen van AI zijn die het vak van auditors makkelijker en sneller maken. Als IIA hebben we de verantwoordelijkheid om auditfuncties te helpen de nieuwe ontwikkelingen te incorporeren in hun werk zodat zij toegevoegde waarde voor het management blijven bieden. Dat is precies het doel van de verschillende activiteiten die we als IIA aanbieden: het jaarlijkse IIA Congres, de RO-masterclass, de trainingen en cursussen van onze academy.

“De essentie is dat je als auditor de organisatie aanzet tot verbetering. Dat noem ik impactvol”

De IAF is een volwassen functie geworden met een belangrijke rol in de corporate governance code. Daarom moeten IAF’s zich richten op zaken die in de boardroom spelen. Als ik een voorbeeld mag geven uit mijn eigen praktijk: we hebben recentelijk audits uitgevoerd naar innovatie, talentmanagement, human rights en ESG. Ik pleit ervoor dat de IAF’s hun horizon verbreden en verder kijken dan hun traditionele scope van de financiële processen en de coördinatie van de jaarrekeningcontrole. Niet alleen georiënteerd op compliance, maar daadwerkelijk risk based.”

Hoe kunnen we de nieuwe generatie warm maken voor het auditvak?

“Goede vraag. Ik zie een gekke tegenstelling. Een van de meest populaire jobs voor de afgestudeerden van heden is consultant worden bij BCG, McKinsey, Deloitte, PwC, en dergelijke. Daar staan ze in de rij. Als je goed kijkt naar het werk van de internal auditor is dat in zekere zin vergelijkbaar met dat van een consultant. Je analyseert een situatie, kijkt wat er gewenst en voor verbetering vatbaar is en probeert dat op een impactvolle manier te rapporteren. De essentie is dat je als auditor de organisatie aanzet tot verbetering. Dat noem ik impactvol. Uiteraard zijn er verschillen in rol en verantwoordelijkheid tussen een consultant en een internal auditor, maar er zijn ook zeker parallellen. Ook bij auditors is er sprake van grote afwisseling in het werk. Bij elke audit heb je te maken met andere mensen, andere onderwerpen en soms ook met andere landen en culturen. Met andere woorden, de leercurve is enorm steil. Dit aspect moeten we meer uitdragen als beroepsgroep. Ik pleit er ook voor dat we jonge mensen bewust afwisseling bieden. En ja, dat betekent dat je soms mensen moet inzetten op onderwerpen waar zij nog niet in thuis zijn. Juist daar ligt de uitdaging voor jonge mensen. Dan stimuleren we jonge vakgenoten en hun leercurve.”