De kunst van strategie

“Omgang met een toekomst die open maar niet leeg is!” Een quote uit het interview met Roeland Stolk, verantwoordelijk voor de Openbaar Bestuur-praktijk van adviesbureau Berenschot. De strateeg wordt gedwongen om naar voren te kijken, de geschiedenis herhaalt zich immers niet… Maar hoe kun je strategieadvies geven als je de toekomst niet kunt voorspellen?

Wie zit er tegenover mij?

“Roeland Stolk, van huis uit bestuurskundige en politicoloog. Ik werk nu 12,5 jaar bij Berenschot en ik geef leiding aan circa honderd adviseurs van de Openbaar Bestuur-praktijk. Ik werk aan opdrachten voor provincies, gemeenten, waterschappen en de rijksoverheid. Verder doceer ik aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB).”

De combinatie van praktijk en kennis…

“Dat klopt en dat was een bewuste keuze! Als 25-jarige kon ik niet terugvallen op natuurlijk talent of een rugzak vol ervaringen, dus ben ik voor de derde mogelijkheid gegaan. Op het kruispunt van praktijk en theorie heb ik mezelf ontwikkeld en vanuit die kennis kan ik goed de diepte ingaan. En als dit dan nieuwe, verdiepende inzichten oplevert, motiveert mij dat enorm.”

En wat hebt u zelf met strategie?

“Mijn fascinatie voor strategie vindt zijn oorsprong in de omgang met onzekerheid. Hoe ga je verstandig om met de toekomst terwijl de toekomst verre van gewis is. Dat negeren strategen te vaak. De toekomst wordt dan voorspeld door bijvoorbeeld de geschiedenis en de huidige situatie te extrapoleren, maar deze aanpak blijkt bijna nooit adequaat. De geschiedenis herhaalt zich niet, maar situaties die zich (zullen) voordoen, rijmen wel met het verleden. Mijn basisinzicht is daarom dat de toekomst open is, maar niet leeg zal zijn.”

“De toekomst wordt bepaald door meer dan twee variabelen en bestaat dus uit meer dan vier toekomstbeelden. Bij een variabele is het vaak ook niet of, maar juist en”

Niet extrapoleren, maar wat dan?

“Meer denken in patronen, in meervoud beschrijven wat er zou kunnen gebeuren en dus scenarioanalyse. Bij deze analyse is het van belang om vooral niet met een assenkruis te werken. De toekomst wordt namelijk bepaald door meer dan twee variabelen en bestaat dus uit meer dan vier toekomstbeelden. Bij een variabele is het vaak ook niet of, maar juist en. Globalisering en lokalisering bijvoorbeeld zijn twee tegenpolen, maar spelen zich wel tegelijkertijd af. Dat tekent onze tijd.”

Terug naar Berenschot, waar kent de lezer jullie van?

“Berenschot is het oudste, onafhankelijke Nederlandse adviesbureau (1938) opgericht door ir. B.W. Berenschot (1895-1964). Hij was een echte ondernemer voor wie ondernemen ook letterlijk het tegenovergestelde was van opgeven. Tegenwoordig zijn we met ongeveer vijfhonderd medewerkers vooral actief in advies- en realisatietrajecten. We zijn georganiseerd rondom onze strategische thema’s: energietransitie, transformatie van openbaar bestuur, transformatie van zorg en toekomst van werk en organisaties. Onze klanten van de Openbaar Bestuur-praktijk zijn publieke organisaties. Daarnaast verrichten we werkzaamheden voor private ondernemingen, met name de zakelijke dienstverleners en de maakindustrie. Als laatste zijn we ook actief op het snijvlak van het publieke en private domein, bijvoorbeeld bij energiebedrijven.”

En over de grenzen?

“Internationaal zijn we beperkt werkzaam. In eerste instantie zijn we dus gericht op Nederland zelf en in beperkte mate op de koninkrijkrelaties in het Caribisch gebied en de Europese Unie (met name Brussel). We komen overigens zelf niet veel in het nieuws, onze opdrachtgevers en klanten wel.”

Vertel!

“Vanuit mijn Openbaar Bestuur-praktijk zijn allerlei overheidsorganisaties klant van ons. Deze komen dagelijks in het nieuws. We dragen bij aan bijvoorbeeld het stikstofdossier, zijn betrokken bij de afhandeling van de schades van de aardbevingen in de provincie Groningen en leveren diensten ten behoeve van de toeslagenaffaire. Andere actuele vraagstukken waar je aan kunt denken zijn de pensioenproblematiek en het asielvraagstuk.”

Ik zie een afbreukrisico…

“Dat risico is er zeker. De hiervoor genoemde vraagstukken zijn multidimensionaal en daarmee zeer complex van aard. Bij Berenschot gaan we graag de moeilijkste puzzels te lijf. Ons doel is impact maken op maatschappelijke vraagstukken. Bij ons is dat geen verhaaltje. We zijn er trots op dat we geen partners hebben, maar de Stichting Berenschot Beheer. Deze stichting is enig aandeelhouder in de Berenschot Groep, de houdstermaatschappij van alle tot de groep behorende vennootschappen, alsmede andere deelnemingen waarin wordt geparticipeerd. We kunnen ons dus echt richten op continuïteit en werken aan opgaven die we zelf nog moeten leren begrijpen.”

Wat is de relatie tussen Berenschot en strategie?

“Binnen Berenschot hebben we een groot aantal medewerkers die zich bezighouden met strategie methodiekontwikkeling. Zij zijn ook verantwoordelijk voor het jaarlijks terugkerende strategie trendsonderzoek. Door middel van kwantitatief en kwalitatief onderzoek weten ze (nieuwe) inzichten te krijgen over hoe organisaties strategie ontwikkelen en proberen te realiseren.”

Proberen?

“De vraag waarom organisaties op aarde zijn, kunnen de strategen meestal wel beantwoorden. De conclusie van het laatste onderzoek was juist dat organisaties de strategie nog onvoldoende vertalen in concreet uitvoerbare acties.”

Waarom lukt ze dat onvoldoende?

“Ik kan vooral voor de overheid spreken. In de jaren zestig en zeventig was de Nederlandse overheid er ontzettend goed in om inhoudelijk de juiste interventies te doen op basis van de juiste inschattingen van de effecten van deze interventies. Deze kennis en ervaring is weggezakt en organisaties zijn meer bezig met procesbegeleiding en minder met wat er inhoudelijk concreet moet gebeuren. Ik zal dit verder uitleggen. De ambtelijke dienst en de manier van functioneren ligt steeds meer onder een vergrootglas, politici werken onder enorme (tijds)druk en alles staat razendsnel op social media. Dit heeft geleid tot veel meer aandacht voor de vraag: hoe kunnen we het met elkaar eens worden?, in plaats van aandacht voor de vraag: wat er moet gebeuren en wat werkt? Te veel nadruk op procesmanagement en te weinig op inhoudelijke expertise. Dat moet wat meer in balans komen.”

Haakt jullie boek De jacht op publieke waarde daar ook op in?

“Jazeker! Het gaat over hoe overheden opgaven formuleren en realiseren. De centrale vraag daarbij is: wat is publieke waarde en hoe kunnen overheden zo handelen en organiseren dat daadwerkelijk publieke waarde ontstaat?”

“Een nogal dringend voorbeeld van een opgave op dit moment is de waterkwaliteit in Nederland. Deze is van een bedroevend niveau en bevat te veel giftige stoffen”

Laten we beginnen met opgaven…

“Een opgave is – abstract gezien – de afstand tussen een huidige problematische situatie en een toekomstige gewenste situatie. Een nogal dringend voorbeeld van een opgave op dit moment is de waterkwaliteit in Nederland. Deze is van een bedroevend niveau en bevat te veel giftige stoffen. In Europees verband zijn er echter afspraken gemaakt – de Kaderrichtlijn Water (KRW) – om uiterlijk in 2027 aan bepaalde waterkwaliteitsnormen te voldoen (lees: de publieke waarde). Als dat niet het geval is, mogen er geen omgevingsvergunningen voor een wateractiviteit afgegeven worden. Dan koersen we dus af op een vergelijkbare crisis als de stikstofcrisis, alleen dan nog vele malen groter. De stikstofcrisis beperkt zich primair tot de Natura 200-gebieden, water is overal en wordt gebruikt voor tal van doeleinden.”

Speelt strategie dan een rol?

“De overheid heeft nu de opgave om de kwaliteit weer op niveau te krijgen en dat verander je niet in een maand. Heel simpel gezegd zijn er twee oplossingsrichtingen voor oppervlaktewater, te weten het effectiever en efficiënter zuiveren van het water enerzijds, en ervoor zorgen dat er minder giftige stoffen in het water terechtkomen anderzijds. Onderliggend speelt strategie daarbij een grote rol. Welke onderhandelingsruimte ligt er?, wie gaat er eigenlijk over waterkwaliteit?, hoe houden we toezicht?, wie draait erop voor de kosten?, zijn enkele strategische vragen. Waterstromen houden ook niet op bij de landsgrenzen, dus zullen we hier niet alleen op nationaal niveau over na moeten denken.”

Hoe realiseer je daarin dan publieke waarde?

“Voor het vraagstuk over waterkwaliteit gaat het concreet om afspraken tussen overheden, bedrijven en met de ons omringende landen om minder ongewenste stoffen in het water te lozen. Daarnaast moet er geïnvesteerd worden in meer waterzuiveringscapaciteit. Publieke waarde ontstaat als je de verschillende belangen weet te verenigen in een gezamenlijk handelingsperspectief.”

En waarom gebeurt dat nog niet?

“De eerder gestelde strategische vragen worden nog onvoldoende beantwoord. Het valt ook niet mee om met meer dan vierhonderd publieke belanghebbenden dit samen voor elkaar te krijgen. Continuïteit in beleid en prioriteitstelling is van belang bij vraagstukken van deze complexiteit en omvang. Echter, prioriteiten veranderen als gevolg van de politieke wind die er waait; wat een opgave is voor de ene politieke partij, geldt dat wellicht niet voor een andere partij. En dan komt er nog bij dat de overheid geen risico kan nemen, in tegenstelling tot het bedrijfsleven. We moeten dus op zoek naar een gezamenlijke formulering, de publieke waarde.”

Welke maatschappelijke vraagstukken spelen er?

“Een overkoepelend thema dat we zien bij de maatschappelijke vraagstukken van het openbaar bestuur op dit moment gaat over de compensatie van de burger. Het gaat dan over het uitkopen van boeren in verband met de stikstofcrisis, het terugbetalen van ouders die de dupe zijn geworden van de toeslagenaffaire, het compenseren van de bewoners in de provincie Groningen als gevolg van de aardbevingen die zijn ontstaan door gaswinning, en huizenbezitters die tegemoetgekomen moeten worden doordat hun huizen verzakken veroorzaakt door de matige bodemkwaliteit. Vragen die op tafel liggen zijn: wie moeten we compenseren, hoe moeten we compenseren en wanneer moeten we compenseren?”

En voor wie zijn dit strategische vragen?

“Als we teruggaan naar het voorbeeld van de waterkwaliteit is iedereen die een vergunning aanvraagt gebaat bij water van voldoende kwaliteit. Als de verlener van de vergunning deze immers niet kan afgeven, kan in eerste instantie de aanvrager niet verder. Maar op termijn raakt dit iedereen die gebaat is bij schoon water om te drinken, te wassen en te zwemmen. We kijken dus naar partijen die direct en op termijn een belang hebben, en vanuit de verschillende motivaties en de concrete problematiek en oplossingen.”

“Het bundelen van de krachten van de juristen, de leiderschapsexperts en de bestuurskundigen te bundelen, levert soms verassend nieuwe inzichten vanuit onverwachte invalshoeken op”

Jullie pretenderen dat jullie mogelijkheden zien die anderen niet zien…

“Dat durf ik wel te stellen. Bij Berenschot zien we mogelijkheden die anderen niet zien, omdat wij de expertises die we in huis hebben veelal combineren. Het bundelen van de krachten van de juristen, de leiderschapsexperts en de bestuurskundigen te bundelen, levert soms verassend nieuwe inzichten vanuit onverwachte invalshoeken op. De diversiteit binnen ons medewerkersbestand is dus de basis, al willen we dat deze – qua achtergrond – nog gevarieerder wordt. De medewerkers zouden idealiter een afspiegeling moeten zijn van de samenleving en daar kunnen we nog verder in groeien.”

Komt u in jullie werkveld dan ook auditors tegen?

“We komen ze vaak tegen en het zijn over het algemeen ongelooflijk leuke mensen. Inhoudelijk kijken auditors vooral naar de vraag: is er gedaan wat er van tevoren beloofd is/verwacht werd? Dit zegt niets over wat men gaat doen en hoe men zich gaat gedragen bij veranderingen in de omgeving. Als auditors ons vragen wat gaan jullie doen, dan kunnen we dat vaak nog niet (concreet) zeggen. Vooruitkijkend moet je namelijk flexibel zijn en meer denken in wat er kan (maar niet per se zal) gebeuren (scenario’s). We maken daarentegen wel regelmatig gebruik van de uitkomsten van de audits, vooral vanuit de behoefte om te weten waar op dit moment de zere plekken zitten. Op momenten trekken we dus wel samen op.”

Als afsluiter graag een mooi voorbeeld…

“We hebben recentelijk een opdracht uitgevoerd bij een provincie. De inzet van mensen en middelen binnen de provincie werd twee maanden na de overeengekomen afspraken al niet meer nageleefd. Managers hadden namelijk meer flexibiliteit nodig om in te spelen op ontwikkelingen die ten tijde van de afspraken niet voorzien waren. Het gevolg voor de auditors was dat zij niet meer konden nagaan of mensen en middelen verantwoord en in overeenstemming met de (herziene) afspraak ingezet werden. Daarop hebben we samen met de auditors nagedacht over hoe je tegelijkertijd flexibel en controleerbaar kunt zijn en blijven. De auditors kwamen met zeer bruikbare ideeën waarvan een aantal daadwerkelijk is ingevoerd; waaronder het werken met bandbreedtes (flexibiliteit) en enkele verplichte processtappen voor een afwijkende inzet (verantwoording). Een mooie bijdrage van creatieve auditors.”