‘Bold and brave’: de strategische internal auditor

‘Bold and brave’: de strategische internal auditor

Auteur: Liane Lambert Mendez-van Eerde MSc RO - Drs. Nicole Engel RA
Beeld: NFP Photography - Padrinan - Pexels
8 min

Leen Paape daagt interne auditors uit om ‘bold and brave’ te zijn, vooral als het gaat om strategische kwesties. Ontdek zijn visie op strategie, corporate governance en de rol van interne audit in het hedendaagse bedrijfsleven.

Wat zijn uw meest recente inzichten over bedrijfsvoering?

Ik heb op het moment het voorrecht om een meer observerende rol te hebben. Ik hoef niet langer actief betrokken te zijn bij dagelijkse besluitvorming, maar ik kan nog steeds mijn mening geven en betrokken blijven bij belangrijke kwesties. Ik merk dat er veel uitdagingen zijn in de samenleving, zowel op politiek gebied als in het bedrijfsleven. Het nemen van beslissingen in deze onzekere tijden is niet eenvoudig en heeft invloed op alle aspecten van het bedrijfsleven. Mijn conclusie is dat de situatie er niet makkelijker op is geworden, als dat al ooit het geval was. Er is een grotere nadruk nodig op het ontwikkelen en naleven van de strategie. Als commissaris of toezichthouder moet je dit bovenaan de agenda zetten, maar wij hebben natuurlijk ook niet direct een antwoord paraat. Het gaat om het zinvolle gesprek te voeren met elkaar hoe hiermee om te gaan.”

Hoe moeten organisaties omgaan met de huidige uitdagingen?

“Er zijn veel onzekerheden waarmee organisaties te maken hebben, zoals klimaatverandering, geopolitieke spanningen en maatschappelijke kwesties. Tegenwoordig zien we veel uitstelgedrag en besluiteloosheid, zowel in de politiek als in de bedrijfscontext. Helaas is het zo dat hoe langer we wachten met beslissingen nemen, hoe groter de problemen worden. Neem bijvoorbeeld de kwesties rond stikstof en CO2-belasting voor organisaties. Door de problemen te laten groeien in plaats van ze aan te pakken in de kiem, creëren we een berg waar organisaties moeilijker overheen kunnen komen, bovendien kost het bij uitstel steeds meer. Ik begrijp in dit opzicht wel dat organisaties verlangen naar meer voorspelbaarheid vanuit de politiek.”

En de wereldwijde uitdagingen?

“Als we wereldwijd kijken, zien we een oorlog in Europa en spanningen tussen China en Amerika. Het is niet realistisch om te verwachten dat er op korte termijn grote beslissingen worden genomen die maken dat de stabiliteit terugkeert. We moeten leren hiermee om te gaan. Voor een organisatie is dit uitdagend, omdat je keuzen moet maken zonder alle informatie te hebben. Het is een illusie om te denken dat dit op korte termijn zal veranderen. Daarom is het belangrijk voor organisaties om een strategie te ontwikkelen die rekening houdt met deze uitdagingen en die aansluit bij wat er echt toe doet. Dit vereist een diepgaande dialoog met stakeholders en het mede nemen van verantwoordelijkheid voor maatschappelijke problemen.”

“Het is niet genoeg om alleen maar winst te maken, organisaties moeten ook bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen”

Wat verwacht u van organisaties in dit opzicht?

“Organisaties moeten een actievere rol spelen in het maatschappelijk debat en verantwoordelijkheid nemen voor hun impact op de samenleving. Dit betekent dat CEO’s en organisaties zich meer moeten uitspreken en zich bewust moeten zijn van hun maatschappelijke verantwoordelijkheid. Bedrijven met een groen logo en een groene strategie moeten keuzen maken vanuit die positie en zichzelf laten horen. Het is niet genoeg om alleen maar winst te maken, organisaties moeten ook bijdragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen, zoals Feike Sijbesma (oud-CEO van DSM – redactie) dat zo mooi verwoordde.”

Denkt u dat medewerkers ook dit soort betrokkenheid van hun leidinggevenden verwachten?

“Absoluut! Medewerkers willen dat hun leidinggevenden zich uitspreken over belangrijke kwesties en verantwoordelijkheid nemen voor hun impact op de samenleving. De jongere generatie laat ook duidelijk van zich horen. Ze maken zich zorgen en willen dat hun stem gehoord wordt, zelfs binnen bedrijven. Vooral jongere werknemers hechten hier veel waarde aan en zijn bereid ergens anders te gaan werken als hun werkgever niet aan hun verwachtingen voldoet. Als leiders niet uit zichzelf in actie komen, worden ze hopelijk op deze manier wakker geschud. Veranderingen gaan altijd te langzaam vindt zelfs deze grijze heer, laat staan voor de jongere generatie. Sommige belangrijke onderwerpen worden maar vooruitgeschoven, zoals diversiteit in de boardroom.”

Wat moeten organisaties doen om aan deze verwachtingen te voldoen?

“Organisaties moeten een visie ontwikkelen die aansluit bij wat er echt toe doet en die een antwoord biedt op maatschappelijke problemen. Neem bijvoorbeeld Eneco. Eneco heeft een sterke strategie om de energietransitie te realiseren en het leiderschap heeft dit op een prachtige manier in de visie verwerkt. Dit vereist leiderschap dat zich bewust is van de maatschappelijke impact van hun beslissingen en bereid is om deze boodschap te verkondigen en de verantwoordelijkheid te nemen voor hun acties. Ik vergelijk het weleens met een kapotte grammofoonplaat – je moet je visie herhalen, herhalen en soms vraag je je af: moet ik het nog een keer herhalen? Het antwoord: ja, je moet het nog een keer herhalen.”

Is alleen herhalen van de visie belangrijk?

“Het is ook van essentieel belang om voorbeeldgedrag te tonen, verbinding te zoeken en gesprekken aan te gaan. Een van de belangrijkste taken is niet alleen om intern, maar ook extern het boegbeeld te zijn. Is dat anders dan vroeger? Ik denk het niet, maar het belang ervan is groter vanwege het gebrek aan politiek vertrouwen en stabiliteit zoals blijkt uit de Edelman Trust Barometer.”

Leen Paape: “Tegenwoordig zien we veel uitstelgedrag en besluiteloosheid. Helaas is het zo dat hoe langer we wachten met beslissingen nemen, hoe groter de problemen worden”

Zou een strategie meer intern of extern bepaald moeten worden?

“Voorheen lag de focus meer op interne besluitvorming, met brainstormsessies rond de tafel. Maar tegenwoordig is dat niet meer genoeg. Het is nu belangrijk om een dialoog aan te gaan met stakeholders, niet alleen omdat codes dit vereisen, maar ook vanwege de ontwikkelingen in de maatschappij en de vraag naar de ‘license to operate’. Een goed bedrijfsdoel gaat verder dan alleen geld verdienen.”

Gebeurt dat voldoende, die dialoog met stakeholders?

“Er is veel ruimte voor verbetering in de dialoog met stakeholders, zoals ook benoemd in de Corporate Governance Code. Het is belangrijk om te identificeren welke stakeholders er zijn en welke belangen zij hebben. Ik ben er sterk voorstander van om een inventarisatie te maken van alle stakeholders en om te bepalen waar we elkaar kunnen vinden. Het voeren van een passende dialoog met verschillende partijen zoals medewerkers, ngo’s, media en anderen is essentieel en vormt een belangrijk onderdeel van de rol van een CEO.”

Had dit niet altijd al moeten gebeuren?

“De vraag stellen is hem beantwoorden. Het besef dat dit nu noodzakelijk is, is veel meer aanwezig. Zelf heb ik minder aandacht besteed aan deze benadering in het verleden. Het begrip stakeholderdialoog was destijds niet zo bekend. We bedachten iets en vroegen vervolgens aan stakeholders wat ze ervan vonden, maar we veranderden niet per se onze aanpak. Het is belangrijk om serieus te willen luisteren en open te staan voor andere perspectieven, en niet alleen tevreden te zijn met oppervlakkige gesprekken.”

“Hoewel de jongere generatie haar best doet, is het leiderschap zo gewend aan een bepaald systeem dat verandering niet zomaar vanzelf gaat”

In hoeverre staat het huidige leiderschap open voor een ander perspectief?

“De context is hierin cruciaal. De wat oudere generatie is opgegroeid met het idee ‘niet zeuren, geld verdienen’. Het kan zorgwekkend zijn om te constateren dat het leiderschap nog lang niet altijd open genoeg staat voor andere perspectieven. Het hoge verloop bij accountantskantoren, waarbij 20% vertrekt, is verontrustend en heeft hier denk ik mee te maken. Hoewel de jongere generatie haar best doet, is het leiderschap zo gewend aan een bepaald systeem dat verandering niet zomaar vanzelf gaat.”

Hoe blijf u zelf openstaan voor andere perspectieven?

“Voor mij is lezen een belangrijke gewoonte. Daarnaast vind ik het waardevol om met mensen in gesprek te gaan. Ik bezoek graag verschillende plaatsen, omdat ik daar plezier uit haal. Hoewel ik misschien graag praat, leer ik ook veel van deze gesprekken. Je bent nooit te oud om te leren. Het is essentieel om jezelf bloot te stellen aan nieuwe indrukken, bijeenkomsten bij te wonen en te blijven lezen. We hebben allemaal onze eigen vooroordelen en vastgeroeste ideeën, soms is het lastig om te beseffen in welk denkkader we vastzitten. Ik probeer me daar bewust van te zijn en ervan te leren.”

U geeft ook nog colleges

“Ik geef colleges over de complexiteitseconomie en over hoe we besluitvorming kunnen verbeteren. Wat gaat er mis en wat kan er anders? Op persoonlijk vlak probeer ik ook invloed uit te oefenen in mijn rol binnen bedrijven. Ik voel me maatschappelijk betrokken en vanuit dat perspectief stel ik als toezichthouder vragen. Daarmee hoop ik bij te dragen aan veranderingen. Hoe klein die ook zijn, ze kunnen uiteindelijk leiden tot grotere veranderingen, zo leert complexiteitseconomie – wie zaait, zal oogsten.

Het begint allemaal met bewustwording. Je wilt bewust bekwaam worden, dat is wat ik nastreef. Verandering kost tijd, en daarom is het belangrijk dat we de jongere generatie de tijd geven om hun eigen vorm en inhoud te geven aan deze verandering. Ik ben een optimist, en ik geloof dat je andere keuzen moet maken dan ik vroeger deed. Ik heb geen spijt van mijn keuzen, maar als ik vandaag voor dezelfde keuze zou staan, zou ik sommige dingen anders doen.”

Is er een rol weggelegd rondom strategie voor internal audit?

“Voor mij is het antwoord volmondig ja. Ik nodig interne audit graag uit op dit terrein om ons te helpen bij het evalueren van het voeren van een stakeholderdialoog, het evalueren van een materialiteitsmatrix en het evalueren van ons strategieproces. Ook nodig ik ze graag uit om het bestuur uit te dagen: be bold and brave. Ik geloof juist dat interne audit uitstekend in staat is om dit te doen. Interne audit is soms te terughoudend om dit terrein te betreden, en ze worden ook weleens geweigerd in dit domein. Ik vind dit een van de belangrijkste aspecten van een bedrijf. Interne audit zou hier een plek moeten hebben en die moeten ze grijpen. Het is belangrijk dat interne audit zich niet terughoudend opstelt, maar actief deelneemt aan de discussie en zich uitspreekt over belangrijke kwesties.”

Ziet u dit al voldoende gebeuren?

“Wat ik vaak merk is dat interne audit nog niet helemaal voldoet aan wat ik graag zou willen zien. Waar ik ook ga, vraag ik om inzicht: wat zien ze, wat ruiken ze, wat voelen ze? Ze zijn een van de weinige bronnen waar ik vrijelijk uit kan putten. Maar vaak vinden ze dat een lastige vraag. Het antwoord dat ik dan krijg, is: ‘Ik heb hier geen normen voor.’ Wat ik echt wil weten is niet altijd te vatten in normen en hoeft ook niet altijd te worden gerapporteerd in een traditioneel auditrapport. Het gaat om de nuances en is vaak auditoverstijgend. Ik twijfel of de terughoudendheid te wijten is aan karakter of een gebrek aan opleiding. Ik denk eerder dat het voortkomt uit angst en onzekerheid. Idealiter zouden interne auditors juist goed gepositioneerd moeten zijn hiervoor. Als dat niet het geval is, zou je je best moeten doen om de juiste positie te verkrijgen. Als ik commissaris zou zijn, zou ik je zeker helpen.”

Welke tips wilt u nog meegeven aan interne auditors?

“Ik zou willen adviseren om je uit te spreken, wees bold and brave”! Dat is wat ik zou hopen en verwachten. Soms vraag ik me af of ik mezelf daar ook op moet aanspreken. Ik heb immers lange tijd interne auditors opgeleid, heb ik ze misschien te veel beïnvloed met normen en kaders? Zoek ook meer verbinding met de commissarissen. Zij hebben een belangrijke taak: met een strategische bril op ervoor te zorgen dat alles op een goede manier verloopt. Wanneer je met hen in gesprek gaat, komen die strategische vragen vanzelf naar voren. Ze zullen je uitnodigen, of misschien zelfs aanmoedigen, om daar meer aan te doen.”

 

Over
Leen Paape is emeritus hoogleraar Corporate Governance aan Nyenrode Business Universiteit. Daarnaast is hij lid van verschillende raden van commissarissen, adviesraden, en raden van toezicht.

Een artikel aanleveren? Lees onze auteursinstructies.
0 likes

Reacties (0)

Wilt u ook een reactie plaatsen?

Voor het plaatsen van een reactie vereisen wij dat u bent ingelogd. Heeft u nog geen account? Registreer u dan nu. Wilt u meer informatie over deze vereiste? Lees dan ons privacyreglement.