Naar buiten kijken

De wereld lijkt in brand te staan, soms letterlijk. Klimaatverandering maakt zomers in delen van Europa bijna onleefbaar, de vriendschap met Amerika is niet langer vanzelfsprekend, en cyberaanvallen vanuit Rusland kunnen vitale infrastructuur ontregelen. Kunstmatige intelligentie ontwikkelt zich in een tempo waarvan niemand de gevolgen overziet. Ik lig er wakker van.

En dan stap ik een boardroom binnen. Boardrooms hebben hun eigen ritme, taal en logica. Als de stukken op tijd zijn, de risico’s benoemd en iedereen zijn rol vervult, voelt het alsof de organisatie in control is. Maar in control waarvan?

Na ieder zichtbaar debacle volgen meer toezicht, onderzoek en regels. Daar doen we allemaal aan mee. We zoeken de verantwoordelijke en eisen maatregelen om herhaling te voorkomen. Zo groeit de aandacht voor regels, rollen en verantwoording, terwijl er steeds minder ruimte overblijft om ‘naar buiten te kijken’.

In mijn werk valt me op hoe druk de top is met regels en verwachtingen. Misschien ontstaan juist daardoor stille debacles: organisaties die keurig binnen de regels opereren, terwijl de vraag buiten beeld raakt of zij met de juiste dingen bezig zijn. Het volgende zichtbare debacle leidt opnieuw tot meer toezicht, onderzoek en regels, die verder afleiden van waarover het werkelijk zou moeten gaan.

Toezichthouders vertellen mij vaak informeel dat zij strategischer willen opereren en meer tijd aan de buitenwereld willen besteden. Je zou denken dat zij daar zelf ruimte voor kunnen maken. In de praktijk blijkt dat niet eenvoudig. De regels vullen de agenda, ieders rol bepaalt welke vragen worden gesteld, en de deadline bepaalt wat voorrang krijgt. De routine is de baas, terwijl niemand de baas is over de routine. Die routine maskeert ons niet-weten. Wanneer stukken de gestelde vragen beantwoorden en iedereen zijn rol vervult, ontstaat ongemerkt de indruk dat we de werkelijkheid begrijpen. Misschien werkt de routine zelfs zo goed dat we niet meer weten dát we het niet weten.

Ik denk dat het goede gesprek begint met durven erkennen dat we het niet weten en dat regels ons niet beschermen tegen de onzekerheid die het gevolg is van een ‘VUCA-wereld’. Want wat weten we nu eigenlijk? Niemand kan overzien wat de ontwikkelingen buiten de boardroom voor de organisatie gaan betekenen. ‘Ik weet het niet’ is geen eindpunt, maar een uitnodiging om samen naar buiten te kijken.

Hoe afhankelijk we van die routine zijn, merk ik zodra ik een andere agenda of meer tijd voor toezichthouders voorstel. Dan voel ik de weerstand. Informeel is men het daar vaak mee eens. Maar formeel agenderen? Liever niet. Dat kan gedoe of zelfs conflict geven, terwijl het al moeilijk genoeg is. Of wordt dan zichtbaar dat we helemaal niet in control zijn?

De auditor bevindt zich in dit krachtenspel. De vraag is niet alleen hoeveel zekerheid een audit kan bieden, maar ook of de auditor zichtbaar durft te maken waar die zekerheid ophoudt. Welke vragen zijn niet gesteld, welke aannamen niet onderzocht? En onderzoekt de auditor ook of de organisatie nog met de belangrijkste onderwerpen bezig is?

Bij het uitzoeken van onze vakantiebestemming bekijken we hitte en bosbranden en kiezen we zo nodig een andere bestemming. Maar hoe dichtbij moet het vuur komen voordat we ook in de boardroom durven erkennen dat de wereld niet meer is zoals zij was? En het gesprek voeren over wat er werkelijk toe doet?