Waarderend risicomanagement – DEEL III: Volwassenheidsdenken

Dit artikel vormt het sluitstuk van een drieluik over waarderend risicomanagement en de transformatie naar randvoorwaardenmanagement. Deel I verkende de fundamenten van waarderend risicomanagement en besprak de verschuiving van angst naar ambitie. Deel II belichtte de praktische toepassing met een voorbeeld uit de zorgsector. Nu staat het volwassenheidsdenken als motor van positieve verandering centraal.

Waarderend risicomanagement, in combinatie met volwassenheidsdenken, biedt organisaties een krachtig instrument om van angst naar ambitie te gaan. Het stimuleert een cultuur van openheid en continue verbetering. Door te focussen op wat er nodig is om succesvol te zijn, kunnen organisaties hun ambities realiseren en waarde toevoegen aan hun stakeholders.

Volwassenheid is uniek, voor mens en organisatie

Wassen is archaïsch Nederlands voor groeien. Denk aan ‘iets komt tot wasdom’, of denk aan de uitdrukking wassend water. Volwassen betekent dus letterlijk volgroeid. Groeien op meerdere vlakken is een continu proces in ons leven als mens. Maar wanneer zijn we volwassen? Is dat een met name subjectief gevoel of zijn er ook objectieve criteria? En hebben we zelf invloed op dit proces of overkomt het ons? Met het verstrijken van de jaren groeien bepaalde verwachtingen over volwassen gedrag, maar niet iedereen van dezelfde leeftijd bereikt hetzelfde volwassenheidsniveau. Dus biologische leeftijd is een matige indicator voor volwassenheid. Iedereen heeft een uniek pad in volwassenheid, wat ruimte biedt voor individuele ontwikkeling. Dit principe geldt eveneens voor organisaties. Elke organisatie heeft haar eigen volwassenheidsniveau en -ambitie en verdient een op maat gesneden ontwikkelpad.

Volwassenheidsmodellen kunnen gezien worden als een gereedschapskist vol best practices en concrete ontwikkelacties

Waarderend onderzoek en volwassenheidsdenken versterken elkaar

De principes van waarderend onderzoek – ‘appreciative inquiry’ – kunnen uitstekend worden geoperationaliseerd met behulp van volwassenheidsdenken. Appreciative inquiry richt zich op het identificeren en versterken van wat goed werkt binnen een organisatie, terwijl volwassenheidsmodellen een gestructureerd kader bieden om de groei en ontwikkeling van processen te evalueren en te bevorderen. Door ambitie centraal te stellen, kunnen organisaties een positieve verandering stimuleren en een cultuur van openheid en continue verbetering bevorderen. Volwassenheidsdenken helpt deze ambitie te operationaliseren door concrete stappen en best practices te bieden die organisaties kunnen volgen om hun potentieel te maximaliseren. Dit maakt het mogelijk om proactieve strategieën te ontwikkelen die waarde toevoegen aan de organisatie en haar stakeholders.

Toegepast op waarderend risicomanagement

Volwassenheidsdenken is een essentieel onderdeel geworden van onze praktijk van randvoorwaardenmanagement om organisaties te helpen ontwikkelen. Door de nog niet ingevulde randvoorwaarden (in traditioneel risicomanagement: risico’s) op te nemen in onze ontwikkelagenda, zoals beschreven in stap 5 van het basismodel van waarderend risicomanagement in deel II van dit drieluik, wordt concreet invulling gegeven aan de ontwikkeling naar gewenste volwassenheid.

De praktijk in governance, risk & compliance

Volwassenheidsmodellen zijn in het governance-, risicomanagement-, internal audit- en compliancedomein onmisbaar geworden om organisaties te helpen hun processen naar een hoger volwassenheidsniveau te brengen. Door te streven naar hogere volwassenheidsniveaus kunnen organisaties hun prestaties optimaliseren en waarde toevoegen door proactieve strategieën te ontwikkelen. Dit bevordert bijvoorbeeld sterke interne beheersingsmechanismen, verhoogt de weerbaarheid tegen risico’s en zorgt voor naleving van regelgeving. Dat draagt weer bij aan een veerkrachtiger en meer toekomstgerichte organisatie. Drie voorbeelden van toegepast volwassenheidsdenken in het governance-, risk- en compliancedomein zijn het internal audit ambition model van het IIA, het capability maturity model integration (CMMI) en het COBIT framework maturity model (zie tabel 1).

Generieke elementen van een volwassenheidsmodel

We onderkennen over het algemeen vijf volwassenheidsfasen die de evolutie van ongestructureerde, reactieve processen naar geoptimaliseerde, proactieve en innovatieve praktijken beschrijven:­
­

1. Ad hoc – Processen zijn ongestructureerd en reactief. Er is weinig tot geen documentatie. Succes is afhankelijk van individuele inspanningen in plaats van systematische methoden.
2. Herhaalbaar – Processen zijn bekend en kunnen worden herhaald, maar zijn nog niet gestandaardiseerd. Er is enige consistentie, maar de afhankelijkheid van individuen blijft groot.
3. Gedefinieerd – Processen zijn gestandaardiseerd en gedocumenteerd. Er is een gemeenschappelijk begrip binnen de organisatie. Training zorgt voor consistentie in de uitvoering.
4. Beheerst – In deze fase worden processen gecontroleerd en, indien van toepassing, vindt er bijsturing plaats. Er zijn meetbare doelen en prestatie-indicatoren om de effectiviteit te beoordelen.
5. Leiderschap – Processen zijn geoptimaliseerd en gericht op continue verbetering. Innovatie en efficiëntie staan centraal. De organisatie wordt gezien als een leider in het vakgebied dankzij haar best practices.

Niet de kloof, maar ambitie als drijfveer voor ontwikkeling

Volwassenheidsmodellen zijn krachtige instrumenten die organisaties helpen hun ontwikkelpad te structureren. Hoewel ze traditioneel worden ingezet om de kloof tussen de huidige en de gewenste volwassenheid in kaart te brengen, ligt de echte kracht in het benutten van de intrinsieke ambitie om te willen groeien. Ambitie in plaats van de kloof biedt een meer motiverende en effectieve benadering voor organisaties. Wanneer de focus namelijk ligt op de kloof tussen het huidige en het gewenste volwassenheidsniveau, de zogenaamde ‘ist’ en de ‘soll’, kan dit een demotiverend effect hebben en de vooruitgang belemmeren. Ambitie daarentegen fungeert als een krachtige motor voor verandering. Door te focussen op wat bereikt kan worden, en waarderen wat al werkt (het fundament), worden organisaties gestimuleerd om actie te ondernemen. Ongeacht of ze van niveau 1 naar 2 gaan, van 2 naar 3, of zelfs van 1 naar 5. Een kloof moet men dichten en een ambitie wil men bereiken. Dit is de basis van waarderend onderzoek (zie figuur 1).

Volwassenheid als best-practicemakelaar

Volwassenheidsmodellen kunnen ook gezien worden als een gereedschapskist vol best practices en concrete ontwikkelacties. Ze bieden organisaties de mogelijkheid om te leren van anderen en hun eigen ontwikkelingstraject vorm te geven door het organiseren van de benodigde randvoorwaarden om daar te komen. In plaats van te focussen op tekortkomingen, verschaffen ze inzicht in wat mogelijk is. Organisaties met een hogere volwassenheid kunnen als inspiratiebron dienen, waardoor anderen concrete stappen kunnen ondernemen om te verbeteren.

Maatwerk vereist

Elke organisatie is uniek, en daarom is een one-size-fits-allbenadering niet per definitie effectief. Volwassenheidsmodellen moeten flexibel genoeg zijn om aangepast te worden aan de specifieke context en behoeften van elke organisatie. Een instapmodel kan als basis dienen, waarna het verder gepersonaliseerd wordt, afgestemd op de unieke kenmerken en ambities van de organisatie. Dit maatwerk zorgt ervoor dat de modellen relevant en toepasbaar blijven, waardoor ze een grotere impact hebben op de ontwikkeling.

Conclusie

De focus van volwassenheidsdenken in randvoorwaardenmanagement zou moeten liggen op het ondersteunen van organisaties die hun volwassenheid willen vergroten. Door te vertrekken vanuit ambitie en de wens om te ontwikkelen, bieden deze modellen waardevolle handvatten voor groei. Ze reiken concrete knoppen aan om aan te draaien, zoals mensen, processen, systemen of regels, gericht op een hoger volwassenheidsniveau.

Laat ambitie de motor zijn voor verbetering en ontwikkeling binnen organisaties, en benut volwassenheidsmodellen als een strategisch instrument om deze ambitie te realiseren. Daarom is het in de praktijk een effectieve methode gebleken om waarderend risicomanagement daadwerkelijk handen en voeten te geven.

Het drieluik – de samenhang der delen

Deel I – Van angst naar ambitie
In het eerste deel werd de basis van waarderend risicomanagement geïntroduceerd. De focus lag op de verschuiving van een defensieve, angstgedreven benadering naar een proactieve, ambitiegerichte aanpak. Door de taal van risico’s te veranderen in de taal van randvoorwaarden ontstaat er ruimte voor positieve energie en groei.

Deel II – Grip op randvoorwaarden
Het tweede deel liet de praktische toepassing zien, met het Deventer Ziekenhuis als inspirerend voorbeeld. Hier werd duidelijk hoe waarderend risicomanagement kan worden ingezet om ambities te realiseren en randvoorwaarden te definiëren. Het vijfstappenmodel bood een helder kader voor implementatie.

Deel III – Volwassenheidsdenken
In dit derde deel werd volwassenheidsdenken geïntroduceerd als motor van positieve verandering. Door ambitie als drijfveer te gebruiken en volwassenheidsmodellen in te zetten, kunnen organisaties hun ontwikkelpad structureren en hun volledige potentieel van randvoorwaarden voor succes te benutten.