Waarderend risicomanagement – deel II: grip op randvoorwaarden

In deel I van deze serie zijn de fundamenten van waarderend risicomanagement verkend en de verschuiving van angst naar ambitie besproken. In deel II volgt de praktische toepassing met een inspirerend voorbeeld uit de zorgsector.

Het Deventer Ziekenhuis heeft de afgelopen drie jaar concrete stappen gezet in het implementeren van waarderend risicomanagement. Deze casus biedt waardevolle inzichten en inspiratie voor vakgenoten die hiermee aan de slag willen.

Van risico naar ambitie

Zoals in deel I uiteengezet, volgt traditioneel risicomanagement vaak een gestructureerd proces dat begint met het formuleren van doelstellingen en het identificeren van risico’s. Dit kan bij organisaties leiden tot een defensieve houding gericht op het vermijden van negatieve uitkomsten. Deze benadering is geworteld in de klassieke risicotheorie die de nadruk legt op beheersing en mitigatie. Bij waarderend risicomanagement wordt deze fase in eerste instantie overgeslagen. De focus ligt op wat nodig is om geformuleerde ambities te realiseren.

‘Happy flow’ waarderend risicomanagement

De happy flow is de logische volgorde die is ontworpen, en in de praktijk getoetst, om een positieve ervaring voor de belanghebbenden te bereiken en deze gedurende het traject ook vast te houden. Zie figuur 1 voor de 5 basisstappen in de happy flow.

Het model

Een korte uitleg aan de hand van een voorbeeld: het lopen van een marathon.

• In stap 1 identificeert en prioriteert men de relevante thema’s. In dit voorbeeld: ‘het lopen van een marathon’.
• In stap 2 visualiseert men de ambities voor deze thema’s. Zoals het gewenste effect van de marathon op conditie, gezondheid en geluk.
• In stap 3 wordt onderzoek gedaan naar de ideale randvoorwaarden. Zoals training, voeding en wilskracht, die nodig zijn om de marathonambitie te realiseren. Hierbij worden reeds aanwezige randvoorwaarden gevierd en de nog niet ingevulde randvoorwaarden geïdentificeerd.
• In stap 4 toetst men of het ontwikkelde framework van randvoorwaarden robuust genoeg is. Bijvoorbeeld: zijn training, voeding en wilskracht voldoende om je marathondroom te bereiken, of is gewichtsverlies ook essentieel?
• Tot slot neemt men in stap 5 de ontbrekende randvoorwaarden op in een concrete ontwikkelagenda. Zo kunnen de ambities ook daadwerkelijk worden opgevolgd en gerealiseerd.

Waarderend risicomanagement bij het Deventer Ziekenhuis

Verschillende organisaties zijn inmiddels aan het pionieren met het concept van waarderend risicomanagement, waaronder het Deventer Ziekenhuis (DZ). Deze organisaties passen de 5 stappen toe, toegespitst op wat bij hen werkt. Kortom, maatwerk is essentieel.

In plaats van te focussen op risico’s en dreigingen, richt men zich op: wat moeten we doen om een gezond en geliefd ziekenhuis te blijven?

De zogenaamde GRIP-sessies bij het DZ zijn een praktisch en concreet voorbeeld van de toepassing van waarderend risicomanagement. Deze sessies zijn ontworpen om ‘GRIP’ te krijgen op belangrijke thema’s en veranderingen binnen de organisatie. Een multidisciplinaire groep deelnemers, bestaande uit zorgprofessionals, managers en ondersteunend personeel, komt samen om de thema’s te bespreken waar het ziekenhuis GRIP op wil hebben. Enkele van deze thema’s zijn:

• veilige medicatietoediening;
• continuïteit van de bedrijfsvoering;
• ingebruikname van nieuwe digitale toepassingen;
• patiëntverificatie – juiste zorg aan de juiste patiënt;
• optimale pijnbeleving bij patiënten;
• goede overdracht van patiënten in het ziekenhuis van de ene naar de andere afdeling.

Waarderend risicomanagement in de management-controlcyclus

Het DZ verwerkte waarderend risicomanagement onder andere in de formats voor tactische jaarplannen en het organiseren van zogenaamde GRIP-sessies. In plaats van te focussen op risico’s en dreigingen, richt men zich op: wat moeten we doen om een gezond en geliefd ziekenhuis te blijven? Deze sessies helpen de ambities van het ziekenhuis te verduidelijken en de randvoorwaarden te identificeren die nodig zijn voor het realiseren van deze ambities. De GRIP-sessies onderscheiden zich fundamenteel van traditionele risicosessies. De focus ligt namelijk op verlangen en mogelijkheden in plaats van op beperkingen en angsten.

Waarom GRIP?

In het DZ is gekozen voor de term GRIP-sessies, nadat men het aanvankelijk in-controlsessies noemde. Veel medewerkers associeerden de term control echter met een rigide aanpak, waarbij alles aan de voorkant ‘dichtgeregeld’ is met regels en protocollen. Hoewel dit voor sommige thema’s nuttig is, leidt het vaak tot schijnzekerheid. Bij niet te voorkomen externe gebeurtenissen (Kaplan & Mikes, 2012) is het belangrijk om te anticiperen en wendbaar te zijn wanneer ze zich voordoen. De term GRIP leggen we in het ziekenhuis uit als ‘een touw’ dat je strak kunt vasthouden, maar ook los(ser) kunt laten. In veel gevallen werkt dat beter.

Bij het DZ is gekozen voor het acroniem GRIP waarin de uitgangspunten van waarderend risicomanagement zijn verwerkt en waarbij GRIP op ‘dat we een gezond en geliefd DZ blijven’ centraal staat:

• Gewoon onderdeel van ons werk.
• Randvoorwaarden op orde naar onze ambities.
• Investeren hierin tijd.
• Positieve beleving centraal.

Aangepast basismodel waarderend risicomanagement voor het ziekenhuis

Het DZ heeft een eigen unieke variant op het basismodel happy flow waarderend risicomanagement ontwikkeld met 6 V’s (zie figuur 2). Stappen die men tijdens een GRIP-sessie doorloopt.

Zodra het thema helder is waar GRIP men grip op wenst, wordt samen met de thema-eigenaar in multidisciplinaire groepen gekeken naar de volgende stappen:
01. Verlangen – Wat is onze ambitie? Waar willen we naartoe?
02. Voorwaarden en verlanglijst – Welke randvoorwaarden zijn nodig om onze ambitie waar te maken? Kunnen we vieren dat we deze op orde hebben of moeten ze op onze verlanglijst?
03. Veerkracht – We testen de robuustheid van de randvoorwaarden met een veerkrachttest.
04. Verrijken van de randvoorwaarden – Zijn de voorwaarden van stap 2 sterk genoeg of willen we extra randvoorwaarden toevoegen aan de verlanglijst?

Na de GRIP-sessies vinden de volgende stappen plaats:
05. Verwezenlijken – Van de nog niet ingevulde randvoorwaarden op de verlanglijst.
06. Vertellen en verantwoorden – Laten zien dat ambities worden waargemaakt.

Vragenlijst vooraf positief effect

Medewerkers van het DZ kunnen meedenken als kritische huisvriend over een bepaald thema. Voor een GRIP-sessie wordt namelijk een korte (positieve) vragenlijst verspreid onder deelnemers. Deze vragenlijst kan ook naar andere collega’s worden doorgestuurd. In de vragenlijst wordt expliciet gevraagd om een verandering, proces of innovatie vanuit het patiëntperspectief te bekijken. Door de input vanuit de vragenlijst vooraf in een praatplaat te verwerken, hebben we vaak hele korte, maar krachtige sessies. Dat is cruciaal, want tijd in de zorg is schaars.

Stap 3: veerkracht

Stap 3 van het zes V-model (veerkracht) lijkt het meest op traditioneel risicomanagement. Toch is er een verschil: omdat er uitgebreid dialoog is geweest over de ambitie en randvoorwaarden, is het doel (verlangen) – wat willen we – veel meer leidend dan bij traditioneel risicomanagement. In het DZ is zichtbaar dat deze aanpak, met een positieve insteek, goed werkt in de eerste lijn om ambities en doelen scherper te krijgen en draagvlak te creëren voor nieuwe initiatieven. Het tijdig verzamelen en serieus nemen van de input van medewerkers draagt bij aan draagvlak.

Hormonen en emotionele staat

Woorden hebben invloed op onze emotionele staat. Het blijkt dat een focus op het verlangen om ambities te realiseren medewerkers meer motiveert dan het traditionele inspelen op angst voor mislukking. Dat kan juist een negatieve emotionele toestand voeden. Hormonen spelen een cruciale rol in de overgang tussen positieve en negatieve emotionele staat. In de praktijk spreekt de uitleg over de rol van stress- versus het knuffelhormoon, en hun impact op het brein, veel mensen aan.

Van ‘push’ naar ‘pull’

Een belangrijk merkbaar effect is dat er een zogenaamde pull is ontstaan naar GRIP-sessies in plaats van de vroegere push van traditionele risicosessies. Het is geen ‘moetje’ meer. Het biedt niet alleen GRIP op veranderingen (nieuwe initiatieven), maar is ook een uitstekend instrument om huidig beleid en bestaande processen te evalueren. De GRIP-sessies hebben niet alleen geleid tot een betere focus op de ambities van het ziekenhuis, maar ook tot een verhoogde betrokkenheid van medewerkers. Door te focussen op wat goed gaat en wat nodig is om verder te groeien, ontstaat er een positieve dynamiek die de organisatie ten goede komt.

Het voorbeeld van het DZ illustreert dat het mogelijk is om een cultuur te creëren die gericht is op ambitie en groei in plaats van op angst en beperking

De kracht van kleine stappen

Een van de belangrijkste lessen die de casus van het DZ heeft geleerd, is het belang van gewoon doen! Door klein te beginnen en te experimenteren, is een cultuur gecreëerd waarin (zorg)professionals zich vrij voelen om ideeën te delen en nieuwe benaderingen uit te proberen. Deze aanpak is geïnspireerd door theorieën over incrementele innovatie en leren door te doen. Dit zaadje moet weliswaar water en aandacht krijgen, maar het zorgt voor een vruchtbare bodem voor groei en ontwikkeling. Managers zijn positief verrast door de uitkomsten van de sessies, waarbij de ideeën vaak out of the box zijn. De deelnemers zijn na afloop enthousiast over de gezamenlijke inspanning.

Conclusie: van verlangen naar actie

De casus van het DZ levert de volgende tips op om een vliegende start te maken:

• Durf ergens te beginnen. Evalueer vaak en stel je opzet bij totdat je iets hebt wat goed past bij jouw organisatie.
• Kijk waar je de gestelde randvoorwaarden in planning- en controlformats kunt integreren en borgen.
• Taal is belangrijk. Maak het niet te vaag of wollig. Probeer zoveel mogelijk kort en bondig in (positieve) jip-en-janneketaal te communiceren.

Waarderend risicomanagement biedt een frisse kijk op hoe we omgaan met risico’s en kansen binnen organisaties. Het voorbeeld van het DZ illustreert dat het mogelijk is om een cultuur te creëren die gericht is op ambitie en groei in plaats van op angst en beperking.

Cliffhanger deel III

De verschuiving van risico naar ambitie is niet alleen een theoretische oefening. Het nodigt uit om denkpatronen te heroverwegen en te omarmen. Dat is wel degelijk mogelijk. Deel III van deze serie gaat dieper in op het zogenaamde volwassen denken in organisatieverandering. Dit is een onmisbare tool om het concept waarderend risicomanagement in de praktijk te brengen.