Je kunt de klantverwachting pas overtreffen als de basis op orde is!

Om de toegevoegde waarde nog verder te verhogen binnen Jumbo past de afdeling Internal Audit & Risk leantechnieken toe binnen hun audits. In dit artikel is beschreven op welke manier Jumbo dit doet.

Jumbo is ondanks de ruim 10 miljard euro omzet en meer dan 100.000 medewerkers nog steeds een familiebedrijf. Het gedachtegoed van de familie Van Eerd is om het ‘elke dag beter’ te doen voor de klant. Dit betekent dat de afdeling Internal Audit & Risk haar bestaansrecht ontleent aan de wens een bijdrage te leveren om processen te verbeteren om zo toegevoegde waarde te leveren aan de organisatie. Om die taak effectief en efficiënt uit te voeren is naast het veranderen van de werkwijze van de afdeling, waarbij door de afdeling het agile auditen is geïntroduceerd (‘Agile auditing @ Jumbo – a good practice’, auditmagazine.nl), de focus verschoven van financial naar operational auditing.

Door de enorme groei in het verleden met een sterke energie op de commerciële ‘voorkant’ van de organisatie zijn basisprocessen nog niet overal op orde. Veel werkzaamheden worden op kracht uitgevoerd zonder dat hier een goed lopend proces aan ten grondslag ligt. Daarbij zijn veel processen uitgeschreven maar vaak niet volledig geïmplementeerd. Werk aan de winkel dus!

De effectiviteit van processen ligt immers niet altijd aan het proces, maar veelal ook aan de cultuur waarin samengewerkt wordt

Samenwerking is de basis voor een goed werkend proces

Naast het ondersteunen van de organisatie door het geven van inzicht in hoe processen precies zijn ingericht, hebben we aanvullend aandacht voor de samenwerking tussen de verschillende afdelingen en geven we inzicht in hoe deze verloopt en waar verbetermogelijkheden liggen. De effectiviteit van processen ligt immers niet altijd aan het proces, maar veelal ook aan de cultuur waarin samengewerkt wordt. Naast een goede inhoudelijke kwaliteit van onze audits is het voor de impact van een uitgebracht auditrapport ook van belang dat het eindoordeel geaccepteerd wordt en er actie wordt ondernomen om de bevindingen op te lossen. Hoe breng je deze boodschap dan effectief over in een snelle kortcyclische omgeving waar de nadruk veelal ligt op commerciële belangen?

Gelukkig was Internal Audit & Risk niet de enige afdeling die hiermee binnen Jumbo aan de slag ging. Optimalisatie van processen en het stimuleren van de daarbij passende verandercultuur en het -gedrag vindt op verschillende plekken plaats. Het centrale programma ‘Customer Excellence’ tracht hier een sterke basis voor te leggen binnen de organisatie. Dit programma had hetzelfde doel als de afdeling Internal Audit & Risk, namelijk zorgen dat de basisprocessen op orde zijn en dat zaken ’first time right’ worden uitgevoerd, zodat klanten zo goed mogelijk worden geholpen. Immers, de klant staat binnen Jumbo centraal.

Naast de externe klant geldt dit ook voor de interne klant. Vanuit de hele organisatie zijn collega’s bij dit programma betrokken om hieraan bij te dragen. Toch merkten de collega’s van de afdeling Internal Audit en Risk dat binnen Jumbo niet altijd dezelfde taal werd gesproken, terwijl collega’s dezelfde doelen voor ogen hebben. Zo is bijvoorbeeld een zin als: ‘Het oplossen van bevindingen om de risico’s te mitigeren’ voor iemand zonder auditachtergrond moeilijk te begrijpen.

Lean@Jumbo

Binnen Jumbo wordt door steeds meer afdelingen gebruikgemaakt van de leanprincipes om processen continu te blijven verbeteren. In de afgelopen jaar is dit ‘de optimalisatietaal’ van de organisatie geworden waarbij steeds meer collega’s zijn opgeleid en acteren als green of black belt. Dit is de drijvende kracht achter het customer-excellenceprogramma. Om optimaal aan te sluiten op de taal van de business hebben de internal auditors binnen Jumbo ook een lean-green-beltcertificaat gehaald om zo de leanprincipes te kunnen toepassen in audits. Maar met alleen die green-beltkwalificatie zijn we er nog niet. Het gaat ook om de methodiek die we daadwerkelijk toepassen in onze audits, in afstemming met de organisatie en de rapportages die we uitbrengen en opvolgen.

Het toepassen van de leanprincipes ondersteunt de afdeling in het uitvoeren van haar audits: zowel in het verbeteren van het auditproces zelf als in het verhogen van de kwaliteit van het uitgebrachte advies. Uitgangspunt bij lean is dat er gestreefd wordt naar een maximale synergie tussen process, people en purpose. De betrokken collega’s binnen een proces dienen hetzelfde doel te hebben en ondersteund te worden door goede processen en systemen. De toegevoegde waarde van het gebruik van lean bij het uitvoeren van audits zal aan de hand van de kaizen-cirkel worden toegelicht (zie figuur 1).

1. Definieer het probleem
   Een audit start met het definiëren van het probleem. Het is van belang dat er sprake is van een heldere en gedragen doelstelling, zodat voor alle betrokkenen duidelijk is welk probleem met de audit wordt opgelost. Is het probleem bekend, dan kan een diagnostische audit worden gestart om de oorzaken die leiden tot het probleem op te lossen.­

2. Meet de feiten
   Hoe groot is het probleem eigenlijk? Hoe vaak gebeurt het nu echt? Door de inzet van data-analyse kan de auditor antwoord geven op deze vragen. Zo wordt de omvang van het probleem duidelijk, en dat draagt bij aan het creëren van draagvlak voor het onderwerp. Ook helpt data-analyse om objectief in kaart te brengen welke verspillingen aanwezig zijn binnen de scope van de audit. Binnen lean zijn acht typen van verspilling bekend die ervoor zorgen dat een proces niet efficiënt verloopt. Bijvoorbeeld overproductie, wachttijd en onnodige voorraad. Aanvullend brengen we met data-analyse in kaart waar de hiaten in de procesflow zich bevinden en wat de impact van het probleem is op de verschillende afdelingen binnen de keten. Met al deze informatie kun je als auditor gerichter de gewenste scope aanbrengen binnen de audit en focussen op het echte probleem.

3. Analyseer de grondoorzaken
   De leantechnieken helpen om de werkelijke grondoorzaken inzichtelijk te maken. Je maakt als ware het probleem kleiner door het probleem op te delen in verschillende deelproblemen en grondoorzaken. Hierbij is het van belang dat je voldoende doorvraagt om echt tot de kern van het probleem te komen. De toegevoegde waarde/het belang van deze stap ligt in het voorkomen van symptoombestrijding. Deze stap zorgt ervoor dat je tot de kern van het probleem komt, zodat we de business de juiste handvatten kunnen geven om deze vervolgens op te lossen. Hiervoor kent lean diverse hulpmiddelen, bijvoorbeeld het visgraatmodel dat helpt om systematisch de grondoorzaken van een probleem te bepalen.

4. Genereer de oplossingen
   Het generen van de oplossing dient uiteindelijk door de verantwoordelijke business zelf te worden gedaan. Hierbij is het van belang dat de daadwerkelijke grondoorzaken van het probleem worden aangepakt. Door het faciliteren van brainstormsessies aan het eind van de audit draagt de afdeling Internal Audit & Risk bij aan het genereren van oplossingen. Hierbij wordt veelal gebruikgemaakt van de impact-gemakmatrix. Als de impact van de verspillingen lager zijn dan de verwachte inspanning en kosten om deze op te lossen, dan kan er ook voor gekozen worden om de bevindingen niet op te volgen. Internal Audit & Risk bewaakt dat de stappen om het probleem op te lossen niet te groot worden gemaakt en dat de business de juiste afwegingen maakt.­
   ­
5. Implementeren van de oplossingen
   Als er een goed actieplan ligt met een oplossing die in kleine stapjes kan worden gerealiseerd, is het makkelijker om daadwerkelijk verbeteringen te realiseren. Je kunt beter kleine stapjes maken in de juiste richting dan dat er geen stappen worden gezet, omdat ze te groot zijn. Dit past ook binnen het Jumbo-DNA waarbij het streven is om het elke dag (een klein beetje) beter te doen. Internal Audit & Risk zorgt er daarom dus altijd voor dat er een concreet actieplan, inclusief actiehouders en timing kan worden opgeleverd door de business aan het eind van een audit. Dit actieplan wordt opgenomen in de rapportage en tijdens de eindbespreking ook altijd toegelicht aan de opdrachtgever (directeur) door de actiehouders zelf. Aanvullend blijft de auditafdeling na afloop van de audit betrokken bij het onderwerp en voert zij issue tracking uit om de voortgang van het actieplan voor een periode van een jaar te bewaken.­

6. Check en borg het resultaat
   Naast het traditionele issue tracken draagt de auditafdeling ook de analyses over aan de business, die in de tweede kaizen-stap: ‘meet de feiten’ zijn gemaakt. Dit geeft de business de mogelijkheid om de verbeteringen zelf continu te monitoren. Bovendien kan dit helpen in het doorvoeren van de verbeteringen zelf.

Verbeteren toegevoegde waarde door inzet van lean!

Met het integreren van de leanprincipes in de auditmethodiek is de afdeling Audit & Risk dichter bij de organisatie komen te staan en beter in staat om auditbevindingen te laten landen binnen Jumbo. Zo maken we wat al goed was (onze auditaanpak) nog beter door dit verder te laten aansluiten op de organisatie. De inzet van lean heeft geholpen om de moeilijke boodschappen beter te kunnen onderbouwen met data en analyses, waardoor deze beter geaccepteerd worden. Ook helpt het om duurzame verbetering in gang te zetten. Zo helpen de auditors van Jumbo stap voor stap om de processen binnen Jumbo nog verder op orde te brengen. En ze helpen om het leangedachtegoed als een olievlek verder door Jumbo te verspreiden. Steeds meer collega’s van andere afdelingen doen de opleiding voor de green belt en zelf zijn de schrijvers van dit artikel inmiddels gestart met de black-beltopleiding.