Auditaanpak voor de besturing van de strategierealisatie, zo kan dat!

Het realiseren van de strategie is een onderwerp waar bestuurders en commissarissen veel tijd aan besteden. Het is daarmee ook een hot topic voor een internal auditfunctie. Maar… hoe dit te onderzoeken? In dit artikel inzichten en handvatten voor het auditen van de besturing van een strategie op basis van de ontwikkelde aanpak voor Univé.

Het formuleren en uitvoeren van een missie en strategie is essentieel voor elke organisatie. Maar een strategie realiseren gaat niet zomaar. Veel organisaties maken strategische risicoanalyses en proberen met beheersmaatregelen de realisatie van de strategie te beheersen. Vanuit een internal auditfunctie roept dit de volgende vragen op: hoe kunnen we inzicht krijgen of een strategie effectief wordt of is geïmplementeerd (plan-do-check-act (PDCA))? Of inzicht krijgen in de wijze van besturing van de strategierealisatie binnen de organisatie? Binnen onze afdeling Internal Audit (IA) en vanuit de organisatie Univé ontstond de behoefte om opnieuw onderzoeken uit te voeren naar de realisatie van de strategie en de besturing hierop.

Niet alleen omdat het ‘moet’

Wij vinden dat onze rapportages en gesprekken moeten aanzetten tot actie, reflectie en dialoog. Niet alleen omdat het ‘moet’, maar vooral ook omdat het bijdraagt aan de wil binnen Univé om eigen gedrags-, proces-, systeem- of strategierealisaties te verbeteren. Dit betekent maatwerk qua aanpak en communicatie en meebewegen met de ontwikkelingen op en binnen Univé. De afgelopen tien jaar onderzocht de IA-afdeling van Univé de realisatie van strategie op verschillende manieren waarbij de focus onder andere is gelegd op het transformatieproces, het jaarplanproces en een waarderend onderzoek naar factoren die bijdragen aan strategierealisatie. Elke keer zijn andere accenten gelegd en normenkaders of referentiemodellen gebruikt. Deze audits en opdrachten hebben over het algemeen een positieve bijdrage geleverd, maar waren wel ‘gefragmenteerd’ van karakter.

Een randvoorwaarde was dat de aanpak binnen IA zelf moet worden ontwikkeld en door iedereen voldoende doorleefd wordt om goed, consistent toepasbaar en uitlegbaar te kunnen zijn

Van elkaar leren

Univé is een coöperatieve verzekeraar zonder winstoogmerk gericht op solidariteit en zekerheid die ondersteunt in het voorkomen van schade en beperken van risico’s. Univé bestaat uit zelfstandige bedrijven met elk een eigen raad van bestuur (RvB) en raad van commissarissen (RvC). De bedrijven werken samen binnen de Univé-formule. Vanuit IA, bestaande uit negen medewerkers, worden thema’s per bedrijf, bij enkele bedrijven óf bij alle bedrijven uitgevoerd door bijvoorbeeld een ketenproces te onderzoeken. Alle bedrijven willen tegelijkertijd ook van elkaar leren, waarbij lokale context en de persoonlijke invloed van bestuurders en commissarissen per bedrijf impact hebben. Een randvoorwaarde was daarom dat de aanpak binnen IA zelf moet worden ontwikkeld en door iedereen voldoende doorleefd moet worden om goed, consistent toepasbaar en uitlegbaar te kunnen zijn.

Nieuwe aanpak

Dit was voor ons de reden om in 2023 een nieuwe aanpak voor audits naar de besturing van strategierealisatie binnen Univé te ontwikkelen. Hierbij zijn we ondersteund door strategieconsultants van BDO. In de ontwerpfase zijn verschillende stappen doorlopen om zo tot een formulebrede aanpak te komen. Als eerste stap voor de aanpak hebben we onze uitgangspunten voor de keuze bepaald:

1. De aanpak moet toepasbaar zijn voor verschillende bedrijven binnen Univé, en met verschillende focuspunten met als doel dat bedrijven van elkaar kunnen leren.
2. De aanpak moet modulair en tegelijkertijd ook consistent toepasbaar zijn met als doel aan te kunnen sluiten bij de verschillende soorten impact die de realisatie van de strategie heeft in alle bedrijven en afdelingen.

Op basis hiervan kwamen wij tot de volgende criteria bij de ontwikkelde aanpak:

• procesniveau meenemen in de aanpak: strategiebesturing zien we als een proces via een PDCA-cyclus;
• fasering van de strategie is nodig (bepalen, uitvoeren en evalueren);
• toepasbaar voor een assurance- of adviesopdracht;
• toepasbaar voor een specifiek strategisch speerpunt, voor de besturing van de strategierealisatie van een bedrijf en voor de besturing van de strategierealisatie van de hele organisatie;
• voor langere tijd te gebruiken als basisaanpak die elke keer op maat gemaakt kan worden.

De verkenning

Wat zien we als een strategieproces? In een aantal workshops startten we met het doorleven van het proces rondom een strategie en de specifieke organisatiestrategie. We bekeken wat een strategie inhoudt en vanuit welke perspectieven je ernaar kunt kijken, rekening houdend met de hiervoor genoemde criteria.

De besturing van een strategierealisatie zien wij als een proces. Om een strategie te kunnen beheersen is vanuit de organisatie besturing van dit strategieproces nodig. Daarmee is een procesinsteek voor een audit of opdracht mogelijk waarbij aandacht moet zijn voor hard controls, maar vooral voor soft controls aangezien strategierealisatie gaat over veranderen. Een fundamentele strategische verandering realiseren is mensenwerk en vraagt veel van alle mensen binnen de organisatie. Het aanpassen van gedrag van mensen is echter niet makkelijk. We kijken daarom vooral naar de wijze waarop er sprake is van gedragssturing om de strategische doelen te realiseren.

Vier perspectieven

De volgende vier perspectieven en aspecten van aandacht kwamen vanuit de verkennende workshops naar voren.

­1. Procesperspectief

• Op welke niveaus binnen het bedrijf is sprake van een proces en daarmee van een PDCA-cyclus?
• Welke niveaus binnen het bedrijf willen we in de aanpak opnemen om voldoende balans te houden tussen aggregatieniveau en een passende concrete detaillering van hoofdelementen en aspecten?
• Welke fasen in het proces onderkennen we? En zijn deze fasen praktisch te onderzoeken?
• Welke niveaus van beheersing van het proces willen we hanteren, zodat het model ook als een groeimodel kan worden toegepast per fase en per hoofdelement?
• Op welke wijze kunnen we dwarsdoorsneden maken ten aanzien van procesfase, aggregatieniveau, beheersingsniveau en inhoudelijke onderwerpen?

2. Inhoudelijk perspectief
Het verdiepen in de inhoudelijke strategie is nodig om voldoende zicht te hebben op de speerpunten, de kritische succesfactoren en de risico’s rondom de strategie. Dat helpt om te bepalen op welke hoofdelementen en inhoudelijke aspecten het accent moet liggen en waarop de uitvoering moet worden geplot. Vanuit workshops hebben we processtappen en relevante hard controls en soft controls geïdentificeerd en deze in enkele sessies steeds aangevuld, geïntegreerd en consistent verwoord. Terugkeren naar de basisvereisten en het checken ten aanzien van praktische uitvoerbaarheid was diverse keren nodig. Dit was een intensief proces.

3. Vaktechnisch perspectief
Om tot goede overwegingen voor de aanpak te komen, hebben we tegelijk met de ontwikkeling van onze auditaanpak een standaardformat plan van aanpak, op basis van de IIA Standaarden voor het opstellen van een audit gehanteerd. Deze is zo veel mogelijk geplot op de eerste opdrachtgever qua verwoording van de doelstelling, de scope en de opties voor een passende praktische aanpak.

4. Relatieperspectief
Bij de ontwikkeling van de aanpak is voldoende betrokkenheid van alle teamleden noodzakelijk. Het met elkaar doorleven van de ontwikkeling van de aanpak is ook een vorm van transformatie (met alle fasen van optimisme, teleurstelling, gevoel van falen, en vooral ook doorzetten).

Het proces is in drie fasen opgeknipt zodat je op elk moment van een strategie en op een onderdeel van de strategie een afgebakend proces in scope kunt nemen

Ontwerp van het groeimodel

Vanuit de hiervoor genoemde uitgangspunten, criteria en perspectieven zijn we met elkaar aan de slag gegaan. Dit leidde bij tot de volgende uitwerkingen.

Procesniveau – Het gaat om het besturingsproces. Dus vooral focus op de risico’s en maatregelen op strategisch en tactisch niveau. Per niveau en per hoofdelement is een volwassenheidsniveau van besturing nodig. We hebben hier gekozen voor vier niveaus van volwassenheid (niet aanwezig, incidenteel, periodiek en continu). Hierbij zijn per hoofdelement normen gedefinieerd voor de mate van volwassenheid. Waarbij in elk hoofdelement de PDCA terugkomt door te benoemen wat de vier volwassenheidsniveaus van de PDCA concreet betekenen voor het specifieke hoofdelement. Er is onderscheid gemaakt tussen hard controls en soft controls.

Procesfasen – Het proces is in drie fasen opgeknipt zodat je op elk moment van een strategie en op een onderdeel van de strategie een afgebakend proces in scope kunt nemen.

• Fase 1 – De procesfase van totstandkoming van de strategie met de scope-opties: totaal organisatie, bedrijf, speerpunt, deelproces, et cetera.
• Fase 2 – De procesfase van uitvoeren/realiseren van de strategie (idem).
• Fase 3 – De procesfase van vastleggen/evalueren van de strategie (idem).

Niveaus – Uitvoering is mogelijk op het niveau van medewerkers, het niveau van management/bestuurders/RvC óf voor de gehele bedrijf of organisatie.

In tabel 1 is ter illustratie de hoofdindeling van de aanpak opgenomen voor fase 2, het uitvoeren/realiseren van (de doorvertaling van) de strategie met een concrete uitwerking van één hard control en één soft control.

De aanpak voor de uitvoering

Naast de ‘standaard’ verzameling van relevante documenten om de strategie en de context te kunnen onderzoeken, hebben we nagedacht op welke wijze nog meer informatie op een efficiëntie wijze uit de organisatie te krijgen is. Voor de eerste uit te voeren opdracht is de doelstelling om te onderzoeken óf de strategie voldoende concreet is geland bij medewerkers. Daarnaast of alle medewerkers daadwerkelijk een passende bijdrage (kunnen gaan) leveren aan het realiseren van de strategie van dit specifieke bedrijf. Dit vragen we zo breed mogelijk uit via enquêtes.

In diverse workshops hebben we een generieke vragenlijst ontworpen die te plotten is op het ontwikkelde groeimodel en per fase en niveau toepasbaar te maken is. Het voordeel hiervan is dat een specifieke uitvraag gedaan kan worden bij verschillende functieniveaus. Bij hoger management en directie/RvB kan vervolgens informatie worden ingewonnen door middel van diepte-interviews en/of dialoogsessies gebaseerd op de geanalyseerde informatie uit de vragenlijsten.

Executiekracht, motivatie, doorzettingsvermogen, leiderschap en urgentie zijn nodig om de benodigde veranderingen te omarmen en te helpen realiseren

Strategie op de werkvloer

Bij het opstellen van de vragen hebben we rekening gehouden met het volgende uitgangspunt: wil een organisatie haar strategie realiseren dan zal de strategie moeten worden doorvertaald naar elke medewerker. Die medewerker moet weten wat de eigen bijdrage aan de strategie is en wat dit vraagt aan verandering en gedrag. Executiekracht, motivatie, doorzettingsvermogen, leiderschap en urgentie zijn nodig om de benodigde veranderingen te omarmen en te helpen realiseren. Hiervoor is het nodig om inzicht te krijgen in hoe elke medewerker zich hiervan bewust is en vooral óf elke medewerker hiernaar acteert.

De ontwikkelde basisvragenlijst bestaat uit vijftien vragen voor de ontwerpfase, dertig vragen voor de uitvoeringsfase en vijf vragen voor de evaluatiefase (zie ook figuur 1 voor een uitgewerkte vraag). De basisvragenlijst is gericht op het verkrijgen van de volgende inzichten:

• In welke mate is elke medewerker met de strategie bezig?
• Wat is de impact van de strategie op de eigen activiteiten?
• In welke mate levert die medewerker hier (pro)actief een eigen bijdrage aan?
• In welke mate levert die medewerken hier (pro)actief een bijdrage aan door anderen binnen de organisatie te stimuleren een bijdrage te leveren?

Afhankelijk van het bedrijf binnen de organisatie passen we de verwoording van de generieke vragenlijst aan de terminologie passend binnen dat bedrijf aan. Ervaringen bij het toepassen van enquêtes bij andere recente opdrachten is dat die passende verwoording essentieel is en ook om specifieke afstemming met de opdrachtgever en het bedrijf vraagt. Het loont om dit aan de voorkant goed te doen!

Toepassen binnen het auditproces

Tijdens het ontwikkelen van onze aanpak gingen we ook van start met de reguliere voorbereiding voor een opdracht bij een specifiek bedrijf van Univé. Bij dit type onderzoeken moet vooraf goed nagedacht worden over de doelstelling van de opdracht, verwachtingen van stakeholders en benodigde kennis/ervaring van de auditors. Ook is in de voorbereiding de generieke vragenlijst op maat gemaakt. Bij de uitvoering hebben we een aantal stappen in het auditproces doorlopen, zie figuur 2.

Wij zijn van mening dat juist bij dit type onderzoeken goed nagedacht moet worden over de aanpak voor het laten landen van de inzichten of bevindingen en het op passende wijze aanzetten tot acties. Tijdens het auditproces zal de precieze aanpak moeten worden bepaald op basis van de uitkomsten van de vorige stap(pen) en steeds moeten worden herijkt. Dit geldt specifiek voor:

• De vertaling vanuit de analyse van de enquête naar passende diepte-interviews, welke aanvullende observaties nodig zijn, en met wie en op welke wijze dialoogsessies nodig zijn om ook oorzaken te achterhalen.
• De uitgangspunten en overwegingen voor het vastleggen van de uitkomsten in het groeimodel.
• De wijze van rapporteren en bespreken van uitkomsten om de actiehouders via dialoogsessies te activeren.

Het bespreken en laten landen van inzichten en aanzetten tot acties rondom strategierealisatie vraagt een meer actieve en inspirerende communicatie vanuit ons team. Dit vergt voldoende oefenen, tijdsinspanning en lef! Voor het opstellen van de rapportage over de uitkomsten gelden daarbij ook de reguliere afwegingen. Kernvragen hierbij blijven: welke boodschap willen we overbrengen, aan wie en met welk doel? En welke actie en woorden of visuals die we gebruiken zullen echt helpen om verdere stappen te zetten in het besturen van de strategie?

Ervaringen

Het doorlopen proces om de aanpak te ontwikkelen kostte circa driekwart jaar. Juist het iteratief met elkaar doorleven en aanscherpen heeft tijd nodig. We hebben hierbij voordeel gehad van onze maandelijkse vast geplande ‘ontwikkeldag’ om, wanneer nodig, met elkaar aan de ontwikkeling te werken, en van het gelijktijdig voorbereiden van de eerste concrete opdracht. In maart 2024 zijn we gestart met de eerste volledige uitvoering van de aanpak binnen Univé. Ongetwijfeld zullen we vanuit de uitvoering leerpunten hebben om het groeimodel, de vragenlijsten, en de wijze van analyse en afstemmingen met de organisatie verder aan te scherpen. Dat is ook het leuke van deze gekozen nieuwe aanpak. Die blijft zich ontwikkelen.