Projectmanagement voor auditing

In de rubriek Uit de archieven herplaatst de redactie een artikel met aansluitend de actuele annotatie van de auteur om de ontwikkeling van een thema te schetsen. Dit keer Jean-Louis Bakx over zijn artikel ‘Projectmanagement voor auditing’.

Herkent u het volgende? Op papier is de beheersing van een audit goed ingericht: er is een plan van aanpak, de voortgang wordt bewaakt en aan de uitvoeringsnormen wordt voldaan… En toch blijven de opgeleverde resultaten achter bij de verwachtingen. Hoe kan dit? Het auditmanagement is toch goed ingericht?

Een voorbeeld uit de praktijk van projectmanagement: een strategisch belangrijk project bij een grote verzekeraar was ingericht met onder andere een projectorganisatie en overlegstructuren volgens het boekje, projectbeheersingsprocessen als risicomanagement, kwaliteitsmanagement en wijzigingenbeheer, een planning van op te leveren deliverables en voortgangsbewaking. Het project was Prince2-proof, maar de resultaten bleven achter…

Het management maakte een moedige keuze: er werd een andere projectmanager aangesteld. Deze nieuwe projectmanager had een positieve impact op het project. Hij kreeg voor elkaar dat professionals in het project, die eerst naast elkaar werkten, gingen samenwerken. Hij liet het projectteam komen tot een gedeelde visie over waar het project voor stond en tot zelfgekozen doelstellingen die in lijn waren met deze visie. Daarnaast liet hij teamleden werken in meester-gezelrelaties, waarbij de meesters niet de medewerkers waren met ‘jarenlange ervaring’ en een ‘seniorpositie’, maar de talenten met de voor het project passende kennis en vaardigheden. Toen een disfunctioneel teamlid uit het team werd gezet kreeg iedereen in de gaten: hier gebeurt iets bijzonders. Het projectteam kreeg de overtuiging dat het succesvol kon zijn. Enige weken later werden de eerste successen geboekt.

Dit voorbeeld geeft weer dat naast regels, procedures, planningmethoden en tooling minder formele factoren als bijvoorbeeld motiverend leiderschap en vertrouwen binnen het team, bijdragen aan een succesvolle projectuitvoering.

Je kunt een audit beschouwen als een verbijzondering van een project. Elementen van projectmanagement kunnen dus van belang zijn voor de succesvolle uitvoering van een audit

Tijdelijk samenwerkingsverband

Er bestaan overeenkomsten tussen het uitvoeren van een audit door een auditteam en het uitvoeren van een project door een projectteam. Bij zowel een audit als een project worden in een tijdelijk samenwerkingsverband concrete resultaten opgeleverd, waarbij het voortbrengingsproces relatief voorspelbaar is en er vooraf bindende afspraken zijn over kwaliteit, opleverdatum en beschikbaar budget. Je kunt een audit beschouwen als een verbijzondering van een project. Elementen van projectmanagement, die bijdragen aan een succesvolle uitvoering van een project, kunnen dus ook van belang zijn voor de succesvolle uitvoering van een audit.

In de literatuur over auditing is echter weinig terug te vinden over projectmanagement als bron van inspiratie voor het tijdig en op efficiënte wijze opleveren van een relevant en deugdelijk (betrouwbaar en reproduceerbaar) auditresultaat. De volgende vraag wordt daarmee relevant: welke elementen van projectmanagement vormen een verrijking voor auditmanagement? In het licht van de capaciteit en toegevoegde waarde van een internal auditafdeling, een zinvol onderwerp voor onderzoek.

Onderzoek

In de periode q4 2012 en q1 2013 heb ik de handschoen opgepakt en ben ik op zoek gegaan naar een antwoord op deze vraag. Hiertoe is een uitgebreide literatuurstudie uitgevoerd in combinatie met een digitale enquête onder een grote groep internal auditors en projectmanagers. Met de uitkomsten uit deze grote groep is een kleine groep zorgvuldig gekozen kennisbronnen geraadpleegd door middel van gestructureerde diepte-interviews.

Resultaten

In de literatuur over projectmanagement is een grote verscheidenheid aan (indelingen van) elementen van projectmanagement te vinden. Denk bijvoorbeeld aan het framework van het Project Management Institute; het framework van de Association for Project Management, de indeling volgens Prince2 en de indeling volgens Projectmatig creëren.

Voor de genoemde indelingen van elementen van projectmanagement geldt dat de elementen alle kunnen worden ingedeeld in de indeling van elementen van het ‘PM-vergelijkingsmodel’.¹ Tabel 1 laat het overzicht zien van de ‘ingrediënten’ van projectmanagement. Welke van de afzonderlijke ingrediënten van projectmanagement vormen succesfactoren voor de uitvoering van een project? Onderzoek wijst uit dat naast de formele beheersing van projecten (regels, procedures, methoden en tools) ook de meer informele aspecten (leiderschap, team) van belang zijn voor een succesvolle projectuitvoering.

Onderzoek wijst tevens uit dat er geen onderscheid te maken is in ingrediënten, die algemeen geldend het meeste bijdragen aan projectmanagementsucces, en dat er geen algemeen geldend optimaal samenstel van ingrediënten is. Hiermee zijn de afzonderlijke ingrediënten in perspectief geplaatst: het gaat om het samenstel van maatregelen, waarbij van project tot project en van fase tot fase binnen een project dient te worden bekeken welk uitgebalanceerd samenstel van elementen van projectmanagement wordt ingezet.

Balanced change card

Welke elementen van projectmanagement vormen een aanvulling op auditmanagement? Zoals hiervoor is aangegeven draagt een uitgebalanceerd samenstel van elementen bij aan een succesvolle projectuitvoering. Volgens de balanced change card (BCC) gaat het daarbij om een balans tussen 1) een interne en externe focus, 2) tussen stabiliteit en flexibiliteit.² Als 1) en 2) worden gecombineerd, ontstaat een matrix met vier perspectieven, zoals te zien is in figuur 1.

Uit onderzoek naar de relevantie van deze perspectieven voor de uitvoering van audits en de mate van invulling van deze perspectieven door theorie over auditmanagement, blijkt dat het BCC-perspectief ‘human relations’ relevant is en daarnaast niet of nauwelijks is ingevuld met theorie over auditmanagement. Deze witte vlek kan worden ingevuld met de elementen van projectmanagement: ‘leiderschap van de projectmanager’ en ‘team’.

In wetenschappelijke literatuur over projectmanagement is nog weinig te vinden over de invloed van leiderschap van de projectmanager en het projectteam op projectmanagementsucces. Het model van Scott-Young vormt daarop een uitzondering.³ Het model van Scott-Young is in het onderzoek gebruikt om de elementen leiderschap van de projectmanager en team verder uit te werken. De elementen zijn geanalyseerd vanuit een optiek van audituitvoering en waar nodig specifiek gemaakt voor de uitvoering van audits. Dit heeft geresulteerd in de ‘humanrelations(sub)elementen’, die een aanvulling vormen op auditmanagement (zie tabel 2).

De in de tabel weergegeven (sub)elementen zijn ‘minder formele’ elementen uit het domein van de sociale wetenschappen. De subelementen vormen een niet-limitatieve lijst, er zijn andere humanrelationssubelementen te onderkennen die bijdragen aan een succesvolle audituitvoering.

Enquête en diepte-interviews

De resultaten uit de literatuurstudie zijn vervolgens gevalideerd met resultaten uit een enquête en diepte-interviews. De doelgroep van de enquête bestond uit personen die werkzaam zijn (geweest) bij een internal auditafdeling en personen die werkzaam zijn (geweest) als projectmanager en bekend zijn met de werkzaamheden die door een internal auditafdeling worden uitgevoerd. De vragenlijst is door in totaal 177 personen uit de doelgroep ingevuld. Uit de resultaten is af te lezen dat de respondenten vinden dat alle onderkende subelementen bijdragen aan een succesvolle opdrachtuitvoering door een internal auditafdeling (zie figuur 2). Dit blijkt uit een laagste score van 3,61 op een schaal van 1 tot en met 5, waarbij 1 staat voor ‘niet van belang’ en 5 voor ‘zeker van belang’.

Vervolgens zijn de resultaten uit de enquête in de vorm van gestructureerde diepte-interviews gevalideerd bij twee ervaren auditprofessionals en een projectmanager met kennis van en ervaring met gedragsaspecten van projectmanagement. Uit de breed uitgezette enquête en de diepte-interviews met enkele kennisbronnen blijkt dat de onderkende (sub)elementen van belang worden geacht voor een succesvolle audituitvoering.

Conclusie

Auditmanagement wordt over het algemeen in de theorie over auditmanagement neergezet als een set van modellen en technieken voor de planning en control van audits. Uit dit onderzoek blijkt dat niet alleen de formele beheersing van belang is voor een succesvolle audituitvoering. Geconcludeerd kan worden dat er ‘minder formele’ elementen van projectmanagement zijn, die een verrijking vormen voor de theorie over auditmanagement.

Met dit onderzoek is beoogd een bijdrage te leveren aan het besef dat auditresultaten worden opgeleverd door mensen, niet door processen en systemen. De resultaten van het onderzoek onderschrijven het belang van de onderkende ‘humanrelationselementen’ en dat er in de theorie over auditmanagement nog weinig aandacht voor deze elementen uit de sociale wetenschappen is. Met dit onderzoek is aangetoond dat het zinvol is theorie over auditmanagement uit te breiden met de onderkende (sub)elementen.

Discussie

Onderzoek op het gebied van projectmanagement is relatief jong en er valt nog veel te onderzoeken. In het vakgebied projectmanagement komen verschillende disciplines samen, zoals ‘engineering’ en ‘applied mathematics’ voor planningstechnieken en methoden van projectmanagement en sociale wetenschappen voor de gedragsaspecten van projectorganisaties.

Auditors dienen zich niet alleen te bekwamen in de formele beheersing van hun opdrachtuitvoering maar ook in het in de gewenste richting beïnvloeden van gedragsaspecten

Voor projectmanagement als object van onderzoek van de auditor betekent dit dat rekening dient te worden gehouden met het feit dat inzichten over de gewenste inrichting van projectmanagement in ontwikkeling zijn, waardoor auditors research over projectmanagement dienen te blijven volgen. Daarnaast dient breder te worden gekeken dan alleen planningstechnieken en methoden van projectmanagement, omdat ook de gedragsaspecten van belang zijn voor de succesvolle uitvoering van een project. Ook geldt dat er bij toetsende onderzoeken op het gebied van projectmanagement een uitdaging ligt op het vormgeven en meetbaar maken van de binnen een project gewenste gedragsaspecten en dat, afhankelijk van het doel en de vraagstelling van de opdracht, voor de ‘traditionele’ auditor nieuwe onderzoeksmethoden uit de sociale wetenschappen dienen te worden ingezet.

Voor projectmanagement als bron van inspiratie voor de audituitvoering betekent dit dat (net als bij projectmanagement als object van onderzoek) de ontwikkeling van inzichten over de gewenste inrichting van projectmanagement dient te worden gevolgd, omdat ze een bijdrage kan leveren aan de succesvolle uitvoering van een audit. Daarnaast dienen auditors zich niet alleen te bekwamen in de formele beheersing van hun opdrachtuitvoering maar ook in het in de gewenste richting beïnvloeden van gedragsaspecten.

Zoals eerder aangegeven, is er geen onderscheid te maken in ingrediënten van projectmanagement die algemeen geldend het meeste bijdragen aan een succesvolle opdrachtuitvoering en is er geen algemeen geldend optimaal samenstel van ingrediënten. Dit werd in de gesprekken met deskundigen bevestigd. In de gesprekken kwam naar voren dat er verschillen worden verwacht in het belang van ingrediënten tussen:

1. gereguleerde/geformaliseerde/gestandaardiseerde/lopendebandopdrachten (auditproces en normen voorgeschreven, of vooraf bekend);
2. maatwerkopdrachten (auditproces en normen vooraf niet bekend).

Bij opdrachten van type 1 wordt het belang van de ‘formele aspecten’ groter geacht dan bij opdrachten van type 2 en vice versa: bij opdrachten van type 2 wordt het belang van de humanrelationselementen groter geacht dan bij opdrachten van type 1. Wellicht een interessant onderwerp om in een vervolgonderzoek verder uit te werken en te onderbouwen.

Noten

1. Moussault, A., Baardman, E. en F. Brave, F., Wegwijzer voor methoden bij Projectmanagement, Van Haren, 2011.
2. Koster, E. en W. Bouman, De ‘Balanced Change Card’: een raamwerk voor het vormgeven en evalueren van veranderingsorganisaties, PrimaVera, 1997.
3. Scott-Young, C. en D. Samson, D., ‘Project success and project team management: Evidence from capital projects in the process industries’, Journal of Operations Management, 2008.

Annotatie van Jean-Louis Bakx

Hoe krijgen we als team het auditjaarplan gedraaid? Hoe houden we ongewenste overruns van audits binnen de perken? Nog steeds actuele uitdagingen uit de eigen praktijk die vast breder herkend worden.

In 2013 deed ik onderzoek naar ‘succesvolle audituitvoering’, waaruit naar voren kwam dat gedragselementen van belang zijn voor succes. Met het onderzoek wilde ik een bijdrage leveren aan het besef dat auditresultaten worden opgeleverd door mensen, niet door processen en systemen. Ik had destijds namelijk zelf ervaren dat humanrelationselementen van belang waren en dat deze in de theorie over auditmanagement nog een blinde vlek vormden.

Nu – tien jaar later – is er op het gebied van de beheersing van de audituitvoering een begrip boven komen drijven dat niet meer weg te denken is: agile auditing. Het Agile Manifesto heeft principes die bijdragen aan een succesvolle audituitvoering, waarvan een aantal betrekking heeft op gedrag. In onze praktijk bij de Volksbank hebben we agile auditing jaren geleden ingevoerd en ervaren we dat de genoemde principes bijdragen aan succes.

Als ik de gedragselementen uit het onderzoek in 2013 nu in ogenschouw neem, dan vallen er mij twee op die niet expliciet in de agileprincipes terugkomen, maar volgens mijn ervaringen wel bijdragen aan succes, namelijk: ‘heldere gedeelde doelen’ en ‘teamsamenstelling’. Als helder gedeeld doel hebben we bij Audit bij de Volksbank bijvoorbeeld het realiseren van het jaarplan met honderd kwalitatief goede audits en binnen budget – wat we over 2023 hebben waargemaakt. Bij teamsamenstelling merken we dat stabiele auditteams bijdragen aan een succesvollere audituitvoering en daar waar een samenstel van individuen niet tot optimaal presteren komt, kijken we hoe we dit kunnen verbeteren.

Het artikel in 2013 ging over ‘succesvolle audituitvoering’ en de aspecten die daaraan bijdragen. Dat is niet hetzelfde als een ‘succesvolle audit’. We hebben bijvoorbeeld audits die goed zijn ontvangen door het verantwoordelijke management en geleid hebben tot het in gang zetten van verbetering. Ze waren daarmee een succes, ook al liepen ze uit budget. Een model voor een succesvolle audit zou kunnen zijn – ANKER:

• Aanpak – agile of een andere gestandaardiseerde vorm, als maar duidelijk is hoe we samenwerken, wanneer we doorgaan en wanneer we stoppen.

• Normenkader – geaccepteerd door de auditee.

• Kwaliteit van de auditor – scherp, deskundig, vasthoudend.

• Eindresultaat van de audit – bevindingen, helder rapport.

• Respons – de geauditeerde staat open voor aanbevelingen en gaat er mee aan de slag.

Ontwikkelingen gaan snel. Na agile auditing is generatieve AI ‘here to stay’ en wie weet wat dat gaat betekenen voor het eerdere perspectief dat resultaten worden opgeleverd door mensen en niet door processen en systemen.