“Word niet bitter, word beter!”

Coach en sportbestuurder Charles van Commenée deelde tijdens het IIA Congres van 2024 zijn ervaringen met het coachen van teams en wat er nodig is voor een gezonde prestatiecultuur. In hoeverre gelden deze lessen ook voor de auditpraktijk?

Hoe verliep je reis naar sportcoach?

“De wereld van de topsport is mijn habitat. Inmiddels werk ik al heel lang als coach in de topsport. Je begint als coach nooit aan de top, behalve soms in de voetballerij. Je begint onderaan en werkt van club- naar district- naar nationaal, internationaal en uiteindelijk naar olympische niveau. Enkele hoogtepunten in mijn carrière zijn mijn periode als hoofdcoach van het atletiekteam in het Verenigd Koninkrijk, technisch directeur Olympische sporten van 2004 tot 2008, en als chef de mission van de Olympische Spelen in Peking in 2008.”

Wat doe je nu?

“Op dit moment werk ik op deeltijdbasis nog steeds als coach met een aantal topsporters, concurrentes Katarina Johnson-Thompson en Anouk Vetter, allebei atleten op het onderdeel meerkamp. Beiden hebben een eigen hoofdcoach, maar ik geef aanvullende coaching vanwege mijn ervaring op bepaalde nummers. Daarnaast adviseer ik de komende vier jaar over de strategische koers van de Britse atletiekbond en ben ik docent bij de coachopleiding voor het Zwitsers Olympisch Comité.”

Wat heeft je geïnspireerd om coach te worden?

“Voor een deel is het me gewoon overkomen. Als student begon ik een aantal avonden per week met coachen om iets bij te verdienen. Toen was ik negentien. Je kunt zeggen dat dit daarna uit de hand gelopen is. Ondanks dat ik wel een fanatiek sporter ben, werd me al snel duidelijk dat ik niet het lijf had voor de topsport. Dat inzicht leidde me al op jonge leeftijd richting het beroep van coach, wat me een voorsprong gaf. Mijn hobby is mijn beroep geworden. Gekscherend zeg ik weleens dat ik op een dag wakker werd en de Olympische vlag zag wapperen.”

“Het is soms gerieflijker om thuis te blijven. Er zijn altijd redenen om iets niet te doen: praktische ongemakken, het achterlaten van vrienden en familie”

In hoeverre spelen kansen en geluk een rol om iets te bereiken?

“Ik geloof dat er in het leven bepaalde kansen voorbijkomen. Ik heb bijvoorbeeld de kans gekregen om in het buitenland te werken. Ik ken collega’s die deze kansen ook hebben gehad, maar deze onbenut hebben gelaten. Immers, het is soms gerieflijker om thuis te blijven. Er zijn altijd redenen om iets niet te doen: praktische ongemakken, het achterlaten van vrienden en familie. Uit je comfortzone treden als zich een kans voordoet leidde bij mij nooit tot teleurstellingen, maar je hebt soms wel een beetje geluk nodig. Van mijn ouders heb ik vanuit mijn opvoeding altijd meegekregen: als een kans zich voordoet, pak ’m!”

Hoe omschrijft je je leiderschapsstijl en hoe heeft deze zich ontwikkeld?

“Flexibel. Ik beheers situationeel leiderschap, waarbij de leiderschapsstijl is afgestemd op de situatie. Directief leiderschap is mijn natuurlijke manier van leidinggeven. Dit is alleen niet in alle situaties het meest gepast. Alleen op het scherpst van de snede, tijdens wedstrijden in het stadion, dan is er niet de ruimte om empathisch vragen te stellen. Alleen al vanwege het lawaai, de tijdsdruk en anticiperen op het onverwachte kan dat niet. Op die momenten is snel en directief communiceren soms nodig, dit kan tijdens een training ook zo zijn. Tijdens een gastles met jonge pupillen stel ik me heel anders op, en dat moet ook.”

Ben je een man van veel of weinig woorden?

“Duidelijk en met weinig woorden is een aspect van mijn leiderschapsstijl. Kijk, als ik tien zinnen uitspreek, weet ik niet welke blijven hangen. Als ik drie woorden uitspreek, weet ik dat wel. Ik gaf ooit leiding aan een Britse coach, die sprak gewoon te veel. Als gevolg daarvan zag ik weinig van zijn aanwijzingen terug in de uitvoering van de sporters. Om hem vanuit mijn rol als hoofdcoach te helpen om zijn prestaties te verbeteren, nodigde ik hem vervolgens uit voor een lunch. Tijdens de lunch was ik stil en aan het eind bestelde ik tiramisu en zei alleen: ‘Lekker, tiramisu’. Dit was natuurlijk best ongemakkelijk, maar een paar dagen later vroeg ik hem wat hij zich nog kon herinneren van die lunch en hij herinnerde zich ieder woord. Dit is natuurlijk een extreem voorbeeld, maar ik geloof dat dit in de kern klopt. Minder woorden hebben meer impact.”

Is daarin nog iets veranderd door de jaren heen?

“De tijdgeest van nu is echt anders dan tien jaar geleden. Deze vergt meer uitleg als het gaat over afwegingen. Er is meer sprake van rechtvaardiging van je afwegingen dan voorheen. Leiders van nu moeten zich dat realiseren. Communicatie gaat niet alleen over het eindresultaat, maar ook over het delen van afwegingen. In de wereld van de topsport gaat het over selecteren en uitsluiten, bijvoorbeeld als het gaat om het opstellen van een team. Deze karakteristieken staan haaks op hoe in de maatschappij bijvoorbeeld wordt gedacht over inclusiviteit. Op een moment dat een atleet niet geselecteerd wordt, vraagt die situatie om meer uitleg. Daar kun je niet aan voorbijgaan.”

Hoe kun je een presterend team creëren?

“Allereerst moet het doel helder zijn. Taken die nodig zijn voor het realiseren van dat doel moeten worden geïdentificeerd, om vervolgens een team samen te stellen dat het totaal aan taken kan realiseren. Hoe deze taken vervolgens zijn onderverdeeld is minder relevant, zolang er achter deze taken maar 100% staat. Vervolgens moet met regelmaat worden geverifieerd of de taken voor iedereen nog steeds helder genoeg zijn. Hierbij is het van essentieel belang dat teamleden eerst hun eigen taken vervullen voordat ze ondersteunen in taken van anderen. Omdat het totaal aan taken sterk uiteen kan lopen, is teamdiversiteit noodzakelijk. Niet zozeer op basis van gender, geslacht of afkomst, maar op basis van vaardigheden.”

Komt er nog meer bij kijken?

“Vervolgens moet de leider van het team ervoor zorgen dat alle neuzen dezelfde kant op staan. Dat gebeurt nooit vanaf dag een en de waarden van het team spelen hierin een belangrijke rol. De teamwaarden van het Olympisch team zijn: samen, excelleren en respect. Dat moet je vervolgens specificeren naar handelen en gedrag. Hoe ziet respect of excelleren eruit als ik op een willekeurige dag het team zou filmen? Hoe gedragen we ons wel en hoe niet? De leider van het team geeft de richting aan, zorgt dat de waarden worden nageleefd en neemt beslissingen. Besluitvaardigheid is daarbij uiterst belangrijk, want voortgang en consensus gaan vaak niet samen. Een goede leider zorgt voor vaart, bij voorkeur met consensus en anders zonder.”

Je vertelde tijdens het IIA Congres over de prestatiecultuur. Wat zijn de belangrijkste pijlers van de prestatiecultuur?

“De belangrijkste pijlers van een prestatiecultuur kan ik het best uitleggen op basis van de drie D’s: ‘desire’, ‘dedication’ en ‘determination’. Desire gaat over de dromen en ambities die iemand heeft. Die hebben we allemaal, of het nu gaat over gezondheid, carrière of gezin. Dedication gaat in de context van topsport over het aantal uren dat iemand per dag bereid is te investeren in een bepaalde sport. Determination gaat over hoe lang je het volhoudt. Iedereen kan een week iets volhouden, maar wie houdt het tien jaar vol?”

Tien jaar kan heel lang zijn. Misschien wel te lang?

“Het realiseren van je ambitie of droom heeft altijd een bepaalde prijs. Soms moet je verhuizen, je relatie beëindigen of zeven dagen per week moe worden. In bredere zin kun je in onze maatschappij al vrij snel zien wanneer iemand een te hoge prijs betaalt, bijvoorbeeld omdat ze in de verkeerde maatschappelijke sector terecht gekomen zijn. Iemand die moeilijk om kan gaan met stress moet niet in een operatiekamer gaan werken. Het is belangrijk dat je de wereld vindt waar jij het best in past.”

“Het beeld is ontstaan dat omgevingen waarin wordt gestreefd naar de hoogst mogelijke prestatie per definitie onveilig zijn. Dat is voor mij een foutieve aanname”

Botst een prestatiecultuur met veiligheid?

“Binnen de topsport is naar mijn idee in de laatste paar jaren het idee ontstaan dat het naleven van ambitie automatisch tot ellende leidt. Wat ik daarmee bedoel is dat als er sprake is van een prestatiecultuur, dit onherroepelijk leidt tot slachtoffers. Het beeld is ontstaan dat omgevingen waarin wordt gestreefd naar de hoogst mogelijke prestatie per definitie onveilig zijn. Dat is voor mij een foutieve aanname, want 98% voelt zich wel veilig en thuis in dit soort veeleisende omgevingen, ze zitten op een plek die bij hen past.”

Hoe help je atleten bij het vinden van een balans tussen hun sportieve verplichtingen en hun persoonlijk leven?

“Dat is moeilijk. Jonge sporters kennen de wetmatigheden van de topsport niet, omdat ze te weinig ervaring hebben. Die groep moet je eerder een beetje gidsen in de richting van de juiste discipline, zoals het vasthouden van een stabiel dag- en nachtritme. Dat is eigenlijk niet zo moeilijk en levert zelden of nooit problemen op. Een enkeling gaat daarentegen dwangmatig handelen en staat wat verkrampt in het leven. Een verkeerde maaltijd of een te korte nacht levert dan direct negatieve emoties op die buitenproportioneel zijn. Dit kan een pathologisch beeld zijn waarbij in sommige gevallen psychologische hulp uitkomst biedt. Maar de sportwereld is daarin niet uniek.”

Hoe help je atleten om te gaan met tegenslagen en weerstand?

“De functie van de coach is er een van homeostase. Dit is een situatie in het lichaam, een proces waarbij extreme waarden weer worden teruggebracht naar normaal, bijvoorbeeld lichaamstemperatuur, hartslag of cortisolwaarden in het bloed. Dit is ook de rol van de coach: om de sporter na euforie weer met beide benen op de grond te laten staan of, na teleurstelling of verlies, de sporter snel op te beuren en nieuwe doelen te stellen. Daarom heeft een coach een bepaalde distantie nodig. Je moet eigenlijk een baken van kalmte en stabiliteit zijn.”

En wat als een sportcarrière niet crescendo gaat?

“Als de carrière van een sporter stagneert en deze zijn dromen niet realiseert, kan dit teleurstelling of bitterheid opleveren. Ik zeg dan vaak: ‘Word niet bitter, word beter!’ Blijf niet hangen in negatieve emoties, geef jezelf daarvoor een dag de tijd. Morgen ben je weer een dag dichter bij succes. Communicatieve vaardigheden en sensitiviteit zijn belangrijk voor een coach. Kalmte bewaren, deze niet verliezen in het moment door te veel mee te gaan in het enthousiasme of het verdriet.”

Hoe maak je verbinding?

“Door vragen te stellen en goed te luisteren. Op het moment dat je zelf praat hoor je niets. Dus als ik vraag hoe jij ergens tegenaan kijkt, moet ik verder stil zijn en goed luisteren om dat echt te kunnen horen. Als ik een vraag stel, leer ik iets over jou en kan ik reflecteren. Samen tijd doorbrengen in plaats van communiceren via de telefoon. Pas dan maak ik verbinding en leer ik iemand kennen. Deze manier van verbinding maken is tijdsintensief en een aanslag op je tijd, maar is wel het meest effectief. Om het nog concreter te maken: maak een wandeling met iemand. Dan is er niet de noodzaak om continu oogcontact te maken en voor sommigen maakt dit het gesprek makkelijker. Het is ook een signaal dat zegt: ik maak tijd voor jou.”

Hoe waarborg je ethiek en integriteit binnen teams en welke rol speelt dit in je coachingpraktijk?

“In een wereld van spelregels zijn deze onderwerpen helaas niet gevat in een reglement en daarom ook het moeilijkst. Wat onveilig is voor de een is veilig voor de ander. Hier zijn gesprekken voor nodig, met name gericht op hoe gedrag wordt uitgelegd. Dingen worden weleens op een andere manier uitgelegd dan ze bedoeld zijn, bewust of onbewust. Voor veel leidinggevenden staat denk ik voorop dat je met gesprekken binnen het team kunt vaststellen wat de normen zijn, zonder hierbij de illusie te hebben dat er consensus te bereiken valt.”

Wat is het belangrijkste aspect van effectief teamwork?

“Dat je de verschillen tussen de teamleden omarmt. Dat je die benut. Een hele goede tweede is acceptatie van de hiërarchie door de teamleden. Als je die niet accepteert gaat het team niet voorwaarts.”

“De aspecten waar je winst mee kunt halen is: teamwork blijft teamwork. Of het nu een wedstrijd of een audit is”

Welk vergelijk zie je tussen topsport en het werk van internal auditors?

“Spelen volgens bepaalde regels en met bepaalde doelstellingen. Er is overlap, maar het is zeker geen een-op-eenvergelijking. De aspecten waar je winst mee kunt halen is: teamwork blijft teamwork. Of het nu een wedstrijd of een audit is. Ik maak onderscheid tussen resultaat-, prestatie- en procesdoelstellingen waarbij de laatste het belangrijkst is en continu moet worden geëvalueerd.”

Waarom zijn procesdoelstellingen zo belangrijk?

“Zonder procesdoelstellingen heeft de actie van morgen geen richting. Een evaluatie van het proces eens per half jaar is gewoon te weinig. Stel je voor dat je een maand lang in de verkeerde richting traint. Dat is verloren tijd en mogelijk maakt de concurrentie die fout niet.”

Welke lessen uit de sportwereld kunnen auditors gebruiken in hun werk?

“Kijk eens goed naar de drie D’s en denk na over wat jouw droom en ambitie is, welke prijs je bereid bent om te betalen en hoe lang je dat eigenlijk kunt volhouden.”