“We zijn het gewoon gaan doen!”

De acute coronacrisis ligt achter ons, maar heeft sporen nagelaten in de zorgsector. Wat heeft de sector hiervan geleerd wat betreft veerkracht? En hoe kunnen de ziekenhuizen hun weerbaarheid vergroten? Een gesprek met hoofd Intensive Care Diederik Gommers en manager Internal Audit Michel Vlak van het Erasmus Medisch Centrum (Erasmus MC) in Rotterdam.

Wie is Diederik Gommers?

Diederik Gommers (DG): “Mensen kennen mij vaak als intensivist, als het hoofd Intensive Care van het Erasmus MC en als lid van het landelijke Corona Outbreak Management Team (OMT) die het Kabinet-Rutte III adviseerde over volksgezondheidsmaatregelen om de verspreiding van de virusziekte terug te dringen en de ziekenhuisopnames te reguleren. Wat men echter niet zo vaak weet, is dat ik ook het hoofd van de Operatiekamers (OK) van het Erasmus MC ben en dat ik een bovenmatige interesse heb in logistieke en efficiencyvraagstukken.”

Waar komt deze interesse vandaan?

DG: “Mijn carrièrepad wijkt af van het gebruikelijke pad van een arts met intensieve zorg als specialisatie. Na mijn studie geneeskunde aan de Rijksuniversiteit in Gent ben ik namelijk ook gaan ondernemen op het gebied van het kunstmatig produceren van ‘surfactant’. Dit is een stof die in de longen aanwezig moet zijn om goed te kunnen ademen. Om als ondernemer succesvol te zijn, moet je ook nadenken over en in kunnen spelen op onverwachte logistieke en efficiencyuitdagingen. De OK- en IC-afdeling kun je in dat opzicht ook zien als kleine ondernemingen die onderdeel zijn van een grotere onderneming, die van een ziekenhuis.”

Diederik Gommers: “Na mijn studie geneeskunde ben ik ook gaan ondernemen. Dan moet je nadenken over en inspelen op logistieke en efficiencyuitdagingen. De OK- en IC-afdeling kun je in dat opzicht ook zien als kleine ondernemingen”

En wie is Michel Vlak?

Michel Vlak (MV): “Tijdens mijn studie bedrijfskundige economie aan de Erasmus Universiteit ben ik afgestudeerd in de richting interne organisatie met een scriptie over kwaliteitsmanagement. Dit was een voorbode en rode draad in mijn carrière. Na eerst een aantal jaar te hebben gewerkt bij een adviesbureau op het gebied van kwaliteitsmanagement, ben ik het vakgebied internal audit ingerold binnen de financiële sector. Na twintig jaar voor meerdere financiële instellingen te hebben gewerkt, waarvan ruim tien jaar als manager Internal Audit, ben ik in 2017 als zelfstandig professional gestart. Toen ben ik de zorgsector ingerold. Mijn eerste opdracht was het opzetten van een internal auditafdeling binnen het UMC Utrecht. Dat heb ik twee jaar gedaan. Eind 2019 ben ik gestart als manager Internal Audit bij het Erasmus MC om de afdeling te professionaliseren, eerst ad-interim maar sinds 2020 in dienstverband. Tot slot heb ik een aantal jaren in het bestuur gezeten van het IIA/de SVRO en ben ik vier jaar programmadirecteur geweest van de post-masteropleiding Internal Auditing & Assurance aan de Erasmus Universiteit.”

Wat kwam er gedurende de coronacrisis allemaal op jullie af?

DG: “Heel veel, van het opschalen van acute zorg en het afschalen van reguliere zorg tot het IC-capaciteitsvraagstuk en code Zwart. Maar ook stond de IC-zorg ineens vol in de publieke schijnwerpers, en dat terwijl de zorg in de verpleeghuizen minstens net zo hard geraakt werd. Maar ondanks de precaire situatie zijn we als Erasmus MC wel overeind gebleven.”

Maar hoe dan?

DG: “Door vooral te denken in oplossingen en door een mentaliteit van ‘gewoon doen’. Tijdens de coronacrisis hadden we nog een oud deel van het ziekenhuis leeg staan en hebben we daar – met hulp van de interne facilitaire dienstverlening – bijvoorbeeld gebruik van gemaakt. Ook was het scenario van een grote griepepidemie beschikbaar en is het eigen OMT en de crisisorganisatie geactiveerd, met als ultiem doel het continu leveren van kwalitatief hoogstaande, acute coronazorg. Een eigen OMT en crisisorganisatie bestond dus pre-corona al en zorgt voor een plattere organisatie. Waar we normaal veel overleggen, hadden we tijdens de crisis minder vergaderingen en waren we meer bezig zaken voor elkaar te krijgen. Daarmee waren belangrijke randvoorwaarden, ofwel blauwdrukken, al beschikbaar bij het uitbreken van de coronacrisis. En dan maakt de omvang niet veel uit en was het een kwestie van opschalen. Daarbij nog één belangrijke toevoeging, zonder het personeel met de mentaliteit van het denken in oplossingen en het samen voor elkaar krijgen was het nooit gelukt. Dit maakt het DNA van het acute zorgpersoneel uniek, dat durf ik wel te zeggen.”

Is het Erasmus MC post-corona veerkrachtiger geworden?

DG: “Wel degelijk! We hebben veel geleerd van de coronacrisis en de acties die we hebben ondernomen in deze periode en we hebben ook veel voor elkaar gekregen. Zoals de opzet en de werking van het crisisteam en de -organisatie, het leveren van ‘digitale’ niet acute zorg (zorg op afstand) en de reallocatie van personeel. We hebben aangetoond dat we flexibel zijn en snel kunnen inspelen op veranderingen, zowel binnen het Erasmus MC als in breder verband binnen de zorgsector. Het lastige is dat je niet op voorhand weet wat de volgende crisis is en hoe deze zich aandient. Door de juiste randvoorwaarden te scheppen ben je – voor zover mogelijk – voorbereid op de volgende crisis, waarbij je ook van tevoren weet dat niet alles goed zal gaan.”

Vanuit de gedachte van weerbaarheid: welke uitdagingen zien jullie nu?

DG: “Om er een paar te noemen: stijgende kosten versus budgetlimieten, de kwaliteit van leven/zakelijkere gezondheidszorg, wachtlijsten, duurzaamheid binnen de zorg, medicijntekorten en de krapte op de arbeidsmarkt. We zien ook uitdagingen buiten het directe zorgdomein die wel van invloed kunnen zijn op het leveren van zorg, zoals op het gebied van cybersecurity en dataprivacy.”

MV: “Krapte op de arbeidsmarkt is inderdaad een vraagstuk waar de zorgsector en dus ook het Erasmus MC mee kampt. Maar ook een toekomstbestendige huisvesting voor alle organisatieonderdelen is een uitdaging. Cybercrime is het belangrijkste risico voor het Erasmus MC: door middel van een cyber-resiliencetraject en forse investeringen wordt eraan gewerkt de weerbaarheid blijvend te borgen. Op het gebied van duurzaamheid heeft het Erasmus MC zich gecommitteerd aan de Green Deal Duurzame Zorg. Hierin hebben zorginstellingen, bedrijven en overheden beloofd de CO₂-uitstoot voor 2030 met de helft te verminderen en in 2050 klimaatneutraal te werken. Binnen het Erasmus MC is een centraal duurzaamheidsprogramma opgezet en zijn er lokale initiatieven, zoals binnen de IC om de afvalstromen waar mogelijk terug te brengen.”

En ten aanzien van de krapte op de arbeidsmarkt?

DG: “Ook in de zorg is het tekort aan gekwalificeerd personeel een groeiend probleem. Ondertussen neemt de vraag naar zorg toe en als gevolg van maatschappelijke en demografische veranderingen verandert dit de komende jaren niet. De kwaliteit en de toegankelijkheid van de zorg in Nederland staan hierdoor steeds meer onder druk. Een belangrijke les die we van de coronacrisis geleerd hebben als het over de krapte op de arbeidsmarkt gaat, is dat we meer persoonlijke aandacht moeten schenken aan ons personeel. Ook ten tijde van een acute crisis!”

Michel Vlak: “Door het inzichtelijk maken van risico’s en de daaropvolgende verbetermaatregelen die de organisatie neemt, wordt de interne beheersing versterkt”

Vertel

DG: “Tijdens de crisis hebben we aangetoond dat we veel voor elkaar hebben gekregen in aanzienlijk minder tijd. De volledige focus lag immers op het continu leveren van kwalitatief hoogstaande, acute coronazorg en niet zozeer op het volgen van bestaande governanceafspraken inclusief procedures en controles. Post-corona zijn medewerkers weer meer van hun tijd bezig met administratieve werkzaamheden. Dat vinden zorgmedewerkers niet leuk aan hun baan. En ze zijn juist ook beter in de persoonlijke aandacht voor de patiënt (de handen aan het bed), dat is hun passie en geeft ze voldoening en waardering. We proberen nu dus om ze meer administratieve werkzaamheden uit handen te nemen met behulp van (nieuwe) technologie. Denk aan het scannen van medicijnen en het medicijngebruik, maar ook aan het digitaal vastleggen van de voortgang van het ziektebeeld van de patiënt. Ik ben ervan overtuigd dat artificial intelligence en ChatGPT ons hier verder mee helpen in de nabije toekomst.”

Waar kijken jullie nog meer naar als het gaat over aandacht voor het personeel?

DG: “We hebben oprechte interesse in elementen als de balans tussen werk en privé, sociale interactie en carrièreperspectieven. Vanuit deze interesse hebben we meer oog voor wat nodig is op individueel vlak en proberen we meer maatwerkoplossingen aan te dragen. Dit draagt allemaal bij aan het behoud van personeel en is ook veel efficiënter dan continu nieuwe mensen opleiden en ervaring op laten doen. Een zogenaamde ‘job for life’ hier in het Erasmus MC, waarmee ik niet wil zeggen dat personeel veertig jaar hetzelfde moet doen. Carrièreperspectief en flexibiliteit is nodig om zorgpersoneel nieuwe uitdagingen te kunnen bieden.”

MV: “Hiervoor is ook een intern programma opgezet, getiteld ‘Workwise’. Dit programma moet bijdragen aan het werven van nieuw en het behoud van bestaand personeel. Werkplezier, cultuur, het denken in oplossingen en het bij de organisatie willen horen zijn enkele onderdelen binnen dit programma.”

En hoe kun je dan weerbaarheid vergroten?

DG: “Je kunt naar weerbaarheid kijken vanuit een intern en een extern perspectief. Met extern bedoel ik de omgeving waarin ziekenhuizen en de zorgsector opereren. Het aantal chronisch zieken groeit ieder jaar en de maatschappij zou de zorg helpen met het tekort aan personeel en financiering als er meer gedaan wordt om deze groei te beperken of zelfs terug te dringen. Denk aan alledaagse zaken als voldoende bewegen en sporten, gezond(er) eten en (beter) op elkaar letten. Kortom, van zorg naar meer preventie. Wat je dan wel ziet is dat dit voor mensen aan de onderkant van de samenleving moeizamer is. Maar het feit blijft dat we vitaler oud moeten worden en dat begint niet op je zestigste. Binnen het Erasmus MC zijn we ook steeds meer bezig met de vitaliteit van ons eigen personeel. We proberen het personeel te stimuleren meer te bewegen door het makkelijker te maken; we bieden bijvoorbeeld sportschoolfaciliteiten aan en medewerkers kunnen participeren in een fietsenplan.”

Hoe helpt de auditfunctie van het Erasmus MC mee aan veerkracht en weerbaarheid?

MV: “Zoals eerder gezegd, veerkracht en weerbaarheid zijn voor een ziekenhuis van materieel belang. Deze elementen dragen bij aan het gezamenlijke doel van het Erasmus MC: het continu leveren van kwalitatief hoogstaande zorg, onderzoek en onderwijs. Internal audit levert hieraan toegevoegde waarde door te onderzoeken en te toetsen of deze elementen voldoende geborgd zijn in de organisatie. Dit betreft vooral de weerbaarheid. Immers, door het inzichtelijk maken van risico’s en de daaropvolgende verbetermaatregelen die de organisatie neemt, wordt de interne beheersing versterkt. Hierbij moeten we als beroepsgroep wel voorkomen dat we alleen maar meer beheersmaatregelen willen, goed is goed genoeg en soms volstaat minder ook. Niet geheel toevallig was de subtitel van het audit jaarplan 2022 De weerbaarheid van Erasmus MC te midden van verandering, onzekerheid, dreigingen en toenemende wet- en regelgeving getoetst. Inmiddels hebben we verschillende auditonderzoeken uitgevoerd waarin onderliggend elementen van veerkracht en weerbaarheid zijn meegenomen.”

Aan welke auditobjecten moet je dan denken?

MV: “In een eerder online artikel in Audit Magazine heb ik het gehad over het belang van business continuity management (BCM) en ook gerefereerd aan de crisismanagementorganisatie die in ziekenhuizen aanwezig is. In 2022 hebben we een audit naar de kwaliteit van BCM binnen het Erasmus MC uitgevoerd. Hierbij is de ISO 22301 als normenkader gebruikt voor de inrichtingsvereisten. We hebben daarbij gekeken naar de opzet, het werkveld van de centrale BCM-manager, en naar de (uit)werking in de praktijk binnen een aantal organisatieonderdelen. Daarbij is onder andere gekeken naar risk assessments, business-continuityplannen en mitigatiestrategieën, maar ook naar het periodiek testen en oefenen. Met de uitkomsten kan de organisatie weer verder werken aan de weerbaarheid bij grote impactvolle calamiteiten.”

Diederik Gommers: “Het feit blijft dat we vitaler oud moeten worden en dat begint niet op je zestigste”

Nog meer?

MV: “Een ander belangrijk onderzoek in 2022 betrof de decentrale IT, waarbij initieel inzicht is gekregen in de status van kritische beheersmaatregelen en daarmee de weerbaarheid als het gaat om informatiebeveiliging en cyber resilience. Daaruit volgen acties gericht op uniformering van beleid en kaderzetting voor een verdere verbetering van IT-beveiliging. En in 2023 hebben we de status van verbeteracties gericht op het gebouwbeheer (fysiek veilige werkomgeving) van de onderzoekstoren onderzocht. Daaruit zijn lessen getrokken naar de toekomst voor het beheer van het hele gebouwencomplex. Die liggen zowel op het gebied van centrale beleidskaders als op het opzetten van een specifiek veiligheidssysteem met bijbehorende governance, alsmede op aandacht voor gedrag en cultuur. Dat laatste betekent dat we afscheid nemen van een gedoogcultuur en het realiseren van een aanspreekcultuur. De menselijke factor.”

Welke (nieuwe) inzichten hebben deze audits opgeleverd als het gaat om veerkracht en weerbaarheid?

MV: “Als ik een overkoepelend inzicht mag noemen dat ook in dit gesprek nadrukkelijk aan de orde komt, is dat voor weerbaarheid en veerkracht twee zaken nodig zijn. Het eerste is dat je over zaken moet hebben nagedacht door middel van scenario’s, beleid, plannen, structuren en governance. Dit zorgt op zichzelf voor weerbaarheid, maar helpt de veerkracht niet in crisissituaties. Het tweede betreft de gedrags- en cultuurkant en de menselijke creativiteit: mensen in hun kracht zetten, aandacht voor elkaar, elkaar scherp houden en aanspreken, et cetera. Dit appelleert sterk aan veerkracht. Beide heb je dus nodig, zowel in het dagelijks werk, maar zeker ook in tijden van calamiteiten en crisis.”