Wat doe ik als auditor nu helemaal?

Wat doe ik als auditor nu helemaal?

Auteur: Raymond Wondergem MSc RO
Beeld: Ross Findon
10 min

“Dat je als leidinggevende directe controle en invloed hebt op een verandering is een illusie.” Aldus Thijs Homan, auteur en emeritus hoogleraar Implementation and Change Management aan de Open Universiteit Nederland. Onlangs verscheen zijn nieuwe boek Wat nu!? Een nieuw perspectief op grootschalige gedragsverandering’. Een gesprek over organisatieveranderingen, ‘mislukte’ verandertrajecten en de rol van de auditor.

Kunt u iets over uzelf vertellen?

“Ik heb zowel in academica als in de praktijk gewerkt. Eerst bij Nyenrode Universiteit en vervolgens als hoogleraar aan de Open Universiteit. Parallel daaraan heb ik jarenlang allerlei adviesfuncties vervuld. Die combinatie maakt dat ik steeds minder ben gaan geloven in het klassieke verandermanagement.”

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de klassieke benadering?

“Het klassieke verandermanagement behelst twee grootheden. Ten eerste alle interventies om medewerkers in beweging te krijgen. Ten tweede de vraag of de betrokkenen al voldoende in beweging zijn: wordt het vooraf vastgestelde veranderdoel gerealiseerd? Als de beweging niet snel genoeg gaat, wordt er bij de eerste grootheid een tandje bijgezet: nóg meer voorlichting, nóg een inspiratiesessie.”

Wat is uw ervaring met die klassieke benadering?

“Verandertrajecten beginnen vrijwel altijd met plannen wat er in de organisatie veranderd moet worden. Het idee is vervolgens dat wanneer die plannen in de praktijk worden gebracht, de manier waarop de organisatie functioneert gaat lijken op datgene wat er in die plannen staat. De cultuur is dan dus anders, men voert het werk anders uit. Maar ik realiseerde me steeds meer dat wat in de praktijk gebeurde vrijwel los leek te staan van die mooie plannen en veranderdoelen.”

“Ik ontdekte dat al die dingen die je volgens de theorie zou moeten doen in feite nauwelijks enige voorspellende waarde hebben voor wat men in de praktijk concreet doet”

Wat betekenen dat soort ervaringen voor u?

“In de mainstream verandermanagementliteratuur gaat het over hoe je verandering het best kunt aanpakken en welke interventies je moet uitvoeren. Maar ik ontdekte dat al die dingen die je volgens de theorie zou moeten doen in feite nauwelijks enige voorspellende waarde hebben voor wat men in de praktijk concreet doet. Dit heeft ertoe geleid dat ik mijn aandacht in mijn onderzoek ben gaan verleggen van ‘hoe het moet’, maar ‘hoe het gaat’. Wat gebeurt er nu eigenlijk écht? “

Hoe kwam u tot deze conclusie?

“Voor mij was een hele bepalende ervaring een verandertraject bij een grote overheidsorganisatie. Ik ben daardoor totaal anders gaan kijken naar verandering en verandermanagement. We werkten daar met grote werkbijeenkomsten waarbij iedereen aanwezig was om met elkaar te bespreken wat er aan de hand was en wat er moest gebeuren. De eerste serie bijeenkomsten gingen over de vraag: wat gebeurt er nu allemaal in onze organisatie? Al met elkaar confererend ontstonden er zo rijke beelden over wat er in de praktijk allemaal speelde, en wat er allemaal misging. Nadat veel problemen waren aangepakt, ontwikkelde zich de behoefte om het met elkaar te gaan hebben over: waar moet de toekomstige organisatie naartoe?”

En?

“Dat werd het thema van de volgende grote bijeenkomst, waarbij zo’n vierhonderd mensen aanwezig waren. Het viel mij toen op dat er iets veranderd was. Er werd gelachen, de mensen liepen naar andere tafels om daar het gesprek aan te gaan. Men had er weer ‘fiducie’ in; zo ervoer ik dat. Toen kwam mijn Eurekamoment. Bij een van de plaspauzes moest ik ook naar het toilet. Omdat alle urinoirs bezet waren, ging ik in een van de toilethokjes. Toen ik hoorde wat er bij de urinoirs gezegd werd, realiseerde ik me dat die hokjes aan de bovenkant open waren: ‘Sodeju, wat een gezéik allemaal hè!?’, gevolgd door allerlei gemompelde bevestigende reacties. Duidelijk was dat de term ‘gezeik’ ging over datgene wat er in de grote zaal gaande was. Dát was mijn Eureka-moment: naast veranderdoelen en veranderinterventies heb je dus nog een derde grootheid. Een grootheid die een veel grotere invloed op het gedrag heeft dan formele veranderdoelen en -interventies. Ik ben dat het verschil gaan noemen tussen ‘on-stagegedrag’ en ‘off-stagegedrag’.”

Thijs Homan, Open Universiteit: “On-stagegedrag is het gedrag dat mensen vertonen als er managers bij zijn. Maar wat gebeurt er daarna in het rokershok, bij de koffieautomaat, bij de lunch?”

On stage en off stage?

“On-stagegedrag – op het podium – is het gedrag dat mensen vertonen als er managers, in- en externe adviseurs, mensen van de afdeling Communicatie en auditors bij zijn. We doen alsof we het met de verandering eens zijn. We vullen flip-overvellen in, plakken geeltjes en beloven aan het eind plechtig: wat ik morgen concreet anders ga doen. Maar wat gebeurt er daarna in het rokershok, bij de koffieautomaat, bij de lunch? Daar is er sprake van off-stagegedrag, waarbij men al pratend met elkaar betekenis geeft aan datgene wat men on stage heeft meegemaakt: ‘Daar gáán we weer.’ In off-stagegesprekken gaat het dus over wat men er écht van vindt. Dergelijke gesprekken voeren niet alleen medewerkers, maar ook managers (‘Het begint nu echt door te dringen dat het roer om moet!’), adviseurs (‘Het management zit in de weerstand’) én auditors (‘Volgens mij houden ze iets onder de pet’).”

Conclusie?

“Datgene wat men on stage doet en zegt heeft dus weinig voorspellende waarde voor wat men in de eigen praktijk doet. Het zijn juist de betekenisgevingen in off-stagegesprekken die de sterkste invloed hebben op het gedrag. Dat ene zinnetje: ‘Wat een gezeik hè’, maakte me volstrekt duidelijk dat er misschien veel minder veranderd was dan dat ik dacht. Ook realiseerde ik me nog iets anders. Bij off-stagegesprekken gaat het namelijk niet om losse individuen, maar om mensen die al pratend met elkaar tot bepaalde gedeelde betekenisgevingen komen. Je hebt het dan niet meer over aparte individuen, maar over kleinere of grotere groepen mensen die eenzelfde betekenis geven aan datgene wat ze (on stage) meemaken en zich met die betekenis identificeren, waarbij ze als groep op vergelijkbare manieren reageren. Al nadenkend hierover ben ik uitgekomen op het begrip ‘betekeniswolken’.”

Wat zijn dat: ‘betekeniswolken’?

“Betekeniswolken zijn betekenisgevingen die door groepen mensen in de organisatie worden gedeeld. Bijvoorbeeld over wat men van een verandertraject vindt, hoe men tegen het management aankijkt, et cetera. Uit mijn onderzoek (bij inmiddels meer dan 130 organisaties uit allerlei sectoren) blijkt dat er in organisaties altijd sprake is van meerdere verschillende betekeniswolken. Dit leidt ertoe dat eenzelfde gebeurtenis (zoals een inspiratiesessie, de uitrol van een nieuw IT-systeem) off stage verschíllende reacties oproept. Mensen van de ene betekeniswolk vinden de inspiratiesessie geweldig, terwijl anderen uit andere wolken exact diezelfde inspiratiesessie ervaren als een beschamende vertoning. In het klassieke managementdenken worden organisaties gedefinieerd als ‘verzamelingen mensen die met elkaar samenwerken om gemeenschappelijke doelen te realiseren’. Het bestaan van betekeniswolken maakt echter duidelijk dat er misschien formeel (on stage) wel bepaalde ‘gedeelde’ doelen zijn, maar dat diezelfde doelen in verschillende betekeniswolken sterk uiteenlopende betekenissen hebben.”

“Mensen ervaren de werkelijkheid dus niet als iets dat feitelijk gebeurt, maar ze construeren die werkelijkheid al pratend met elkaar”

Wat beïnvloedt het gedrag het meest?

“De steeds weer herhaalde gedachte is dat wat er in organisaties gebeurt en verandert het resultaat is van goed (verander)management. Als de managers (adviseurs, auditors) maar de juiste dingen doen dan verandert de organisatie. Maar diezelfde goedbedoelde management- en auditactiviteiten en -interventies triggeren in de meeste gevallen vrijwel onmiddellijk on-stagereacties, waarbij niemand het achterste van zijn tong laat zien.”

Hoe ontstaan betekeniswolken?

“Laat ik beginnen bij wat je als mens dag in, dag uit ervaart. Je leest de krant, kijkt naar het nieuws, hoort geruchten. In IJmuiden wonend merk je dat je het de laatste tijd steeds benauwder krijgt. Je weet niet wat die ervaringen voor jou moeten betekenen. Wat je concreet ervaart is juist te omschrijven als een betekenisloze ‘big buzzing blooming confusion’. Het zijn vervolgens wijzélf als mensen die in onze onderlinge gesprekken betekenis proberen te geven aan die confusion. Dus: ‘Hé, heb jij het ook benauwd? Volgens mij komt dat door Tata Steel!’.”

De wolken ontstaan dus door dagelijkse interacties?

“Ja, en het worden betekeniswolken als we bepaalde betekenissen in onze gesprekken gaan herhalen. Als veel mensen in IJmuiden in hun gesprekken steeds vaker herhalen dat Tata Steel de veroorzaker van de gezondheidsklachten is, wordt de kans steeds groter dat dat ook jouw betekenisgeving wordt. Tegelijkertijd hangen er binnen de burelen van Tata Steel hoogstwaarschijnlijk totaal andere betekeniswolken over datgene wat er gaande is. Mensen ervaren de werkelijkheid dus niet als iets dat feitelijk gebeurt, maar ze construeren die werkelijkheid al pratend met elkaar. Eenmaal aanwezige betekeniswolken hebben vervolgens grote invloed op wat we zien. Juist omdat betekeniswolken zo’n grote invloed hebben, ga ik ervanuit dat er weinig zal veranderen als die wolken hetzelfde blijven en zich verder uitdiepen. Volgens mij is er daarom alleen sprake van ‘organisatieverandering’ als betekeniswolken veranderen.”

Hoe manage je die betekeniswolken dan?

“Dit is een logische vraag als je uitgaat van het klassieke (verander)managementdenken. Maar zijn wolken wel te managen? Als eerste bevinden die wolken zich in het off-stagedomein. Dit betekent dat veel wolken vanuit jouw managementpositie (maar ook vanuit jouw auditorpositie) simpelweg onzichtbaar zijn. Laat staan dat je zou kunnen ‘managen’. Als je dat wel zou doen, probeer je feitelijk vanuit een on-stagepositie off-stage-interactiedynamieken te beïnvloeden. On stage houd je dan een inspirerend verhaal, terwijl men off stage reageert met: ‘Die heeft zijn pilletje zeker niet gehad’. Er is dus geen liniair verband tussen on stage en off stage.”

Thijs Homan, Open Universiteit: “De invloed die je hebt als auditor vindt dus niet plaats in on-stagesettings, maar in de gewone gesprekken die je met anderen hebt”

Hoe veranderen organisaties dan?

“In mijn ogen draait organisatieverandering om verandering van betekeniswolken. Waarbij die wolken zogenoemde ‘zelfordenende dynamieken’ betreffen. In de onderlinge gesprekken ontwikkelen zich steeds veranderende betekenisgevingen, zonder dat die veranderingen door een externe partij of instantie worden gemanaged, gefaciliteerd of gestuurd.”

Ben je als manager, auditor, adviseur dan compleet machteloos?

“Nee, natuurlijk niet! Je kunt wel degelijk invloed uit proberen te oefenen. Die invloed gaat over ‘you need to be down there in the daily conversations. Among the sweat, the blood, the guts and the beer’. Zoals gezegd ontwikkelen en veranderen betekeniswolken zich in de gewone dagelijkse gesprekken. Zolang je in je on-stagepositie blijft zitten en alleen contact met mensen hebt door middel van formele communicatieplannen, inspiratiesessies en beleidsteksten, is je invloed minimaal. Het gaat er juist om dat je probeert deel te nemen aan de off-stagegesprekken, daar waar de wolken ontstáán.”

Hoe werkt dat in de praktijk, dat deelnemen?

“Dit lijkt eenvoudig, maar is het niet. Het is echt niet zo dat je als auditor aanschuift aan een tafel in het bedrijfsrestaurant en zegt: ‘Zullen we eens een open gesprek hebben’, de betrokkenen het achterste van hun tong laten zien. Zeer belangrijk is het om expliciet te reflecteren op datgene wat je op zo’n moment aan het doen bent en hoe men op jou reageert (‘hoe het gaat’). Welk gedrag trigger ik eigenlijk door wat ik in mijn rol als auditor doe? Roepen mijn acties niet vooral on-stagegedragspatronen op? Wat gebeurt er eigenlijk als ík de kamer binnenloop? De invloed die je hebt vindt dus niet plaats in on-stagesettings, maar in de gewone gesprekken die je met anderen hebt. Naarmate het je meer lukt om onderdeel te gaan uitmaken van off-stagegesprekken, neemt de kans toe dat jouw perspectief onderdeel kan gaan uitmaken van nieuwe betekenisgevingen en nieuwe betekeniswolken die zich in die gesprekken ontwikkelen. Bij het uitvoeren van audits denk ik dat het zodoende niet de inhoudelijke audit is die het meeste effect heeft, maar de gesprekken die je daarover hebt.”

Organisatieverandering is dus verandering van betekeniswolken?

“Het zit nog iets ingewikkelder in elkaar. Zoals gezegd zijn er in organisaties altijd meerdere betekeniswolken aanwezig. Wat blijkt is dat sommige wolken veel meer ‘zeggingskracht’ hebben dan andere. Als je ergens langer werkt, merk je dat. Je ontdekt vanzelf dat als mensen van betekeniswolk A iets zeggen, je daar toch meer rekening mee houdt dan als mensen van wolk B iets zeggen. Tussen betekeniswolken is er zodoende sprake van duidelijk te ervaren informele machtsverhoudingen. Deze machtsverhoudingen zijn van grote invloed op de verandermogelijkheden in de organisatie. Zolang de machtsverhoudingen tussen de wolken zo’n beetje hetzelfde blijven, verandert er weinig. Verandering ontstaat juist als het mensen lukt om in hun gewone dagelijkse gesprekken anderen hun wolk ‘binnen te hengelen’, waardoor de eigen wolk steeds groter wordt en de andere wolken (en dus hun machtsposities) navenant kleiner.”

“Als je op alles schiet wat niet goed is, merk je waarschijnlijk al snel dat je jezelf buitenspel zet”

Wat doe je eigenlijk als je aan het auditen bent?

“Het on-stage-/off-stageperspectief en de aanwezigheid van betekeniswolken zet het functioneren van auditors in een ander daglicht. Het ‘playing by the book’ houdt in dat je als auditor alle veranderingen die er op de organisatie afkomen inventariseert. En vervolgens kijkt of er (verander)plannen zijn om op al die veranderingen in te spelen, waarbij je nagaat of de verandertrajecten daadwerkelijk tot gedragsveranderingen leiden. Als je op alles schiet wat niet goed is, merk je waarschijnlijk al snel dat je jezelf buitenspel zet. Je interacties zullen alleen nog maar beleefde on-stagegesprekken zijn, waarbij je eindeloze discussies hebt over wat er in de officiële rapportages staat. Zo kom je steeds meer in de papieren werkelijkheid terecht in plaats van dat je invloed hebt op wat er gebeurt. Dit roept de vraag op wat jijzelf echt belangrijk vindt. Is dat inhoudelijke perfectie, waarbij alles precies gecheckt en afgevinkt is, of is dat het op gang brengen van relevante veranderingen door en in de gesprekken die je met betrokkenen hebt?”

Wat is dan het belang van rapporten opstellen?

“Natuurlijk moet je formele rapportages opstellen. Maar wat zet je daar precies in? Som je uitputtend op wat er allemaal mis is? Waarbij je kunt voorspellen dat je vervolgens alleen nog maar afstandelijke on-stagerelaties met de betrokkenen hebt? Of kies je ervoor om problemen die jijzelf als ernstig beschouwt wel te noemen, terwijl je allerlei andere dingen zijdelings aanstipt? Juist voor déze kant van het auditwerk zijn er volgens mij geen vaste richtlijnen, protocollen, stappenplannen en criteria aan te geven. Dat gaat over je eigen (morele) oordeel en over de mate waarin je bereid bent risico’s te nemen om langetermijnverandermogelijkheden open te houden.”

Auditors als communities of practitioners?

“Eigenlijk zijn we nu precies weer terug bij de big booming confusion waar ik het over had. Het in organisaties bezig zijn als auditor houdt volgens mij in dat ook je continu geconfronteerd wordt met één grote big, buzzing, confusion. Waarbij je geen ondertitelingen krijgt over hoe erg iets is, of iets wel of geen probleem is, of je erover moet rapporteren, et cetera. En wat doen mensen als ze zo’n big buzzing confusion ervaren? Juist, ze gaan met elkaar in gesprek om onderling betekenissen te geven aan wat ze meemaken. Naast al de formele auditopleidingen, trainingen en accreditaties denk ik daarom dat het juist de informele gesprekken tussen auditors onderling zijn die van grote invloed zijn op de concrete keuzen die je als auditor maakt.”

Nog tips?

“Binnen de auditor community zijn volgens mij ook diverse betekeniswolken aanwezig over hoe om te gaan met de dagelijkse praktijkdilemma’s waar je als auditor tegenaan loopt. Mijn oproep is dan: stel niet nog meer regels, protocollen en structuren op over wat je als auditor zou moeten doen (‘hoe het moet’). Maar reflecteer op die off-stagebetekeniswolken die zich in de onderlinge gesprekken over het vak hebben ontwikkeld (‘hoe het gaat’). Welke wolken hangen er? Welke wolken zijn dominanter dan andere wolken? En welke ontwikkelingen zijn er in het auditvakgebied nog mogelijk als die wolken zo dominant zijn?”

 

Over
Prof. (em.) dr. Thijs Homan is emeritus hoogleraar Change and Implementation aan de Open Universiteit Nederland. Hij is auteur en zelfstandig adviseur, trainer, opleider en schaduwconsultant bij omvangrijke, complexe verandertrajecten.

Een artikel aanleveren? Lees onze auteursinstructies.
0 likes

Reacties (0)

Wilt u ook een reactie plaatsen?

Voor het plaatsen van een reactie vereisen wij dat u bent ingelogd. Heeft u nog geen account? Registreer u dan nu. Wilt u meer informatie over deze vereiste? Lees dan ons privacyreglement.

Lees meer over dit onderwerp:

Het auditen van veerkracht

Al jaren staat het onderwerp veerkracht op de lijst met toprisico’s bij chief audit executives (Risk in Focus van het IIA). In 2022 was veerkracht zelfs een van de centrale thema’s van het IIA Congres in Nederland. Hiermee kunnen we voorzichtig concluderen dat het onderwerp als relevant wordt gezien. De vraag is wel of er […]

Lees meer

Veerkracht

Toen ik in 2011 heerlijk uitgerust het bed uitrolde in het New York Palace Hotel wist ik het zeker. Thuis wilde ik ook zo’n kingsize lits-jumeaux, met precies hetzelfde matras als deze.

Lees meer