Waarom Roland Gelauff zichzelf liever hofnar dan politieagent noemt

In dit drieluik vertellen Roland Gelauff, Erwin Engels en Dirk Willem Huizinga hoe zij kijken naar de rol van de auditor als hofnar. En wat is dat dan precies in hun ogen?

Wat hebben de wijsheden van zijn moeder, de rol van een hofnar en de wereld van internal audit met elkaar te maken? Roland Gelauff, voormalig hoofd Internal Audit en nu head of Finance van AkzoNobel, licht het toe.

Als voormalig hoofd Internal Audit draag je twee belangrijke wijsheden van je moeder met je mee. Hoe hebben die je professionele leven beïnvloed?

“De twee wijsheden van mijn moeder zijn voor mij fundamentele richtlijnen geworden. Ze beïnvloeden zowel mijn persoonlijke leven als mijn professionele carrière. De eerste wijsheid is dat iedereen gelijk is. Dit is een principe dat me altijd heeft geholpen om met respect en openheid met iedereen binnen de organisatie om te gaan. Het maakt niet uit of ik spreek met een collega op de werkvloer of met een senior executive. Ik geloof sterk dat iedereen evenveel waard is en dat je iedereen met hetzelfde respect moet benaderen. Dit heeft me geholpen om vertrouwen op te bouwen en relaties te versterken binnen de organisatie.”

En de tweede wijsheid?

“De tweede wijsheid is dat een betere wereld bij jezelf begint. Dit is voor mij een krachtige herinnering geweest om altijd te streven naar persoonlijke en professionele integriteit en verantwoordelijkheid. Het is gemakkelijk om te wijzen naar wat er buiten jezelf fout gaat, maar echte verandering begint bij jezelf. Deze overtuiging heeft me gedreven om voortdurend te werken aan mijn eigen groei en ontwikkeling. Het helpt me om kritisch te blijven kijken naar hoe ik mijn werk en mijn rol binnen de organisatie kan verbeteren.”

“Evolutie in plaats van revolutie. Door zo te werk te gaan, kon ik mensen meenemen in het proces”

Hoe uitte zich dat in je werk als hoofd Internal Audit?

“Mijn benadering is gericht op het geleidelijk aanbrengen van veranderingen. Ik geloof sterk in de kracht van kleine, weloverwogen stappen. In plaats van abrupt van nul naar honderd te springen. Uiteraard wel met een duidelijk einddoel voor ogen. Mijn stip op de horizon is glashelder, de weg ernaar toe is een ontdekkingsreis. Met een heldere visie probeer ik mensen te inspireren en in beweging te zetten om zelf bij te dragen aan verandering. Met kleine stappen probeer ik iedereen mee te krijgen. In de context van interne audit betekent dat dat ik geen grote, disruptieve veranderingen doorvoerde. In plaats daarvan zocht ik naar manieren om stap voor stap verbeteringen te implementeren, passend bij mijn visie op de functie. Evolutie in plaats van revolutie. Door zo te werk te gaan, kon ik mensen meenemen in het proces. Ik overtuigde hen van de waarde van de veranderingen en ondersteunde hen bij de uitvoering.”

Als we de hofnar vergelijken met de internal auditor. Wat denk jij dan?

“De hofnar is een metafoor die ik wel herken. In veel organisaties wordt de auditfunctie gezien als een soort politieagent, iemand die alleen maar komt vertellen wat er fout gaat. Ik heb die feedback ook weleens gekregen. Maar de rol van de hofnar, historisch gezien, was heel anders. De hofnar had de vrijheid om de waarheid te spreken, om op een respectvolle en vaak humoristische manier de heerser te wijzen op mogelijke fouten of blinde vlekken, zonder dat hij daarvoor gestraft werd. Als hoofd Internal Audit, maar ook in mijn nieuwe rol als head of finance voor de Industrial Coating Business Unit zie ik mezelf wel als een soort hofnar. Ik beschouw het als mijn taak om, met een kritische maar constructieve blik, de organisatie te helpen om beter in control te komen.

Hoe denk je over de volgende stelling: een hofnaraanpak kan helpen om de perceptie van de auditfunctie als politieagent te veranderen?

“Door de hofnaraanpak te gebruiken, denk ik dat we inderdaad de perceptie van de auditfunctie kunnen veranderen van een politieagent naar een partner in verbetering. Het idee is dat je als auditprofessional of financieel verantwoordelijke niet alleen problemen benoemt. Je zet deze ook in perspectief, benoemt de echte oorzaak en denkt actief mee over oplossingen. Zo creëer je meer draagvlak voor verandering. Mensen zijn dan eerder geneigd auditbevindingen te begrijpen, te accepteren en te implementeren. Ze zien dat je ze wil helpen, in plaats van ze af te straffen.

Draagt de hofnaraanpak ook aan een betere acceptatie van auditbevindingen door het management?

“Zeker, dat is juist een van de belangrijkste voordelen van deze aanpak. Wanneer je auditbevindingen presenteert, leg dan niet alleen de nadruk op wat er fout gaat. Laat ook zien wat er goed gaat en hoe verbeteringen kunnen worden bereikt. Zo creëer je een veel positievere en constructievere sfeer. Het management is dan niet bezig met het verdedigen van hun posities of het afwijzen van kritiek, maar ziet de waarde van de feedback die je geeft. De hofnaraanpak maakt het mogelijk om auditbevindingen op een manier te presenteren die het management echt helpt, waardoor ze deze bevindingen beter accepteren en sneller implementeren. Uiteindelijk leidt dat tot een effectievere organisatie, en dat is uiteraard het doel.”

Je bent onlangs begonnen in een nieuwe rol als head of finance. Hoe pas jij je eerdere ervaringen toe in deze functie?

“Mijn nieuwe functie biedt me de mogelijkheid om mijn expertise in financiën en strategisch inzicht te gebruiken om de bedrijfsunit te versterken en verbeteren. Net als in mijn vorige rol richt ik me op het creëren van waarde en efficiëntie, maar nu op een meer strategisch niveau. Mijn aanpak blijft gebaseerd op de principes van continue verbetering en samenwerking. Ik zoek actief aansluiting bij collega’s en belanghebbenden, probeer hun perspectieven te begrijpen en werk samen met ze om duurzame en strategische veranderingen te realiseren.

Wat ook belangrijk is, is dat ik in deze rol nog steeds vasthoud aan die positieve insteek. Ik wil mensen inspireren en hen helpen om hun volledige potentieel te bereiken, net zoals ik dat zelf ook probeer te doen. Dat betekent dat ik niet alleen kijk naar de cijfers en de resultaten, maar ook naar hoe we als team kunnen groeien en verbeteren. Met mijn positieve houding hoop ik bij te dragen aan een cultuur van groei en succes. Dit wil ik bereiken in mijn nieuwe rol. In deze context lees ik momenteel een boek van Adam Grant, Hidden Potential. Erg inspirerend.”

“Als leider van een team wil ik niet alleen mijn eigen potentieel verder benutten, maar ook dat van mijn team”

Wat trekt je precies aan in dit boek?

“Hidden Potential is een boek dat onderzoekt hoe mensen hun verborgen talenten en vaardigheden kunnen ontketenen om hun volledige potentieel te bereiken. Wat mij vooral aanspreekt, is hoe het inspirerende verhalen met praktische tips combineert om persoonlijke en professionele groei te stimuleren. Als leider van een team wil ik niet alleen mijn eigen potentieel verder benutten, maar ook dat van mijn team. De inzichten uit dit boek zijn daarom waardevol. Ze helpen me om na te denken over hoe ik mijn team kan ondersteunen bij hun ontwikkeling. En hoe we samen ons volledige potentieel kunnen bereiken. Dat komt uiteindelijk de hele organisatie ten goede.”