“Vooral niet bang zijn!”

Ronald Jansen, CAE bij Gasunie, gelooft in een auditfunctie die vooral waarde toevoegt in plaats van uitsluitend controleert. Het meten van de performance van de internal auditfunctie (IAF) maakt dit transparant. Een gesprek over KPI’s, stakeholdertevredenheid en de relatie tussen performancemeting en de volwassenheid van de IAF.

Welke ervaring in je loopbaan heeft je visie op internal audit blijvend veranderd?

“In 1991 rondde ik mijn opleiding af aan de Koninklijke Militaire Academie. Kort daarna werd ik geplaatst bij een regionaal intern controleteam van de Koninklijke Landmacht. Een team met zestien auditors, dus een behoorlijk groot team. Wat mij direct opviel, was de duidelijke kloof tussen wat ik tijdens mijn opleiding had geleerd en de praktijk van interne controleonderzoeken. Die ervaring heeft mijn kijk op het vak blijvend beïnvloed. Op de academie kreeg ik een prima stoomcursus in de principes van internal audit: wat zo’n onderzoek inhoudt, hoe je een audit opzet, structureert en balanceert, welke controlemethoden en technieken daarbij horen. Toen ik vervolgens in november 1991 aan de slag ging bij ‘mijn’ interne controleteam, merkte ik al snel dat de praktijk er heel anders uitzag.”

Kloof?

“Daar waar ik had geleerd na te denken over materialiteit en onzekerheden, werd vooral gewerkt met uitgebreide checklists over uiteenlopende onderwerpen. Tot in het kleinste detail. Het onderzoek was eigenlijk volledig platgeslagen, waardoor geen aandacht meer was voor de specifieke situatie en het bijna onmogelijk werd het grotere geheel nog te overzien. De checklist schakelde het logisch denken uit. Die aanpak voelde voor mij vanaf het begin al niet passend. Op een gegeven moment heb ik er bewust voor gekozen om de checklist los te laten. In plaats daarvan ben ik gaan nadenken over de behoeften van de auditee. Wat nu écht belangrijk is in een onderzoek, waarom dat zo is, en hoe je vervolgens kunt vaststellen of iets voldoende wordt beheerst. Die omslag in denken heeft mijn professionele benadering van internal audit blijvend veranderd.”

En wat was de reactie van je omgeving?

“Binnen het team werd mijn aanpak aanvankelijk met scepsis ontvangen. We zouden verplicht zijn om de checklists te volgen. Het loslaten van de checklist en het kiezen voor een meer inhoudelijke en contextgerichte benadering werd door mijn collega’s niet direct gewaardeerd. Tegelijkertijd merkte ik dat er aan de andere kant van de tafel juist meer beweging ontstond. Er kwam een oprechte dialoog op gang met de auditee, met wederzijdse interesse en meer verbinding. Het voelde minder als wij versus zij. En het werd voor mij persoonlijk ook een stuk leuker en leerzamer.”

“Performance en kwaliteit raken elkaar zeker en beïnvloeden elkaar ook. Maar ze zijn niet hetzelfde”

Leidde het ook ergens toe in breder verband?

“Die positieve ervaring gaf mij het vertrouwen deze aanpak breder toe te passen. Ik begon actief op zoek te gaan naar mogelijkheden om dit gedachtegoed verder vorm te geven en uit te dragen. Uiteindelijk leidde dat ertoe dat ik werd gevraagd om cursisten van Land- en Luchtmacht op het opleidingscentrum in Middelburg (De Berghuijskazerne) les te geven in deze methode. Dit was een mooie erkenning van de waarde van een meer proactieve en op risico’s gerichte auditbenadering met betrokkenheid van de auditee(s).”

Is performance eigenlijk hetzelfde als kwaliteit?

“Performance en kwaliteit raken elkaar zeker en ze beïnvloeden elkaar ook, maar ze zijn niet hetzelfde. Ik zie kwaliteitsmanagement vooral als het naleven van auditprincipes en standaarden en het zorgvuldig uitvoeren van het auditproces. Dat proces omvat alle fasen: van voorbereiding en planning, via uitvoering en veldwerk, tot verantwoording en rapportage van bevindingen. Om de kwaliteit van ons werk continu te bewaken en te verbeteren, maken we gebruik van ons Gasunie Quality Management Framework. Dit framework hebben wij uitgewerkt in verschillende initiatieven. Die helpen ons om op een systematische wijze te reflecteren op onze dossiers, onze werkwijze vast te leggen in ons handboek ‘Vademecum’, en waar nodig bij te sturen.”

Hoe werkt het Quality Management Framework?

“De aanpak voldoet uiteraard aan GIAS met supervisie/monitoring op onze projecten (dossiers), performance indicators (KPI’s dashboard), een jaarlijks intern quality assessment (met rapportage aan de board) en de langer bekende vijfjaarlijkse externe quality assessment. De output van ons auditproces is doorgaans een auditrapportage, waarin we volgens ons rapportageformat inzicht geven in wat goed gaat en waar verbeterpunten liggen voor hetgeen wij onderzochten. Kwaliteit van het auditproces is daarmee expliciet zichtbaar en tastbaar, en daardoor ook goed meetbaar. Je kunt bijvoorbeeld toetsen of het proces is gevolgd zoals voorgeschreven, het dossier adequaat is opgebouwd en of de rapportage voldoet aan de standaarden: zijn de bevindingen helder, onderbouwd en reproduceerbaar?”

En performance?

“Performance daarentegen is in mijn ogen breder en contextafhankelijk. Het gaat niet alleen om het volgen van het proces, maar ook om de impact die je als auditfunctie hebt binnen de organisatie, de verbeteringen die naar aanleiding van een audit voorbereid en gerealiseerd worden: de outcome. Denk aan zaken als relevantie van onderzochte thema’s, stakeholdertevredenheid, tijdige opvolging van bevindingen, en de mate waarin audits volgens onze stakeholders bijdragen aan organisatieverbetering. Performance richten wij meer op de toegevoegde waarde, terwijl kwaliteit zich meer richt op vaktechniek en procesintegriteit.”

Hoe zijn jullie tot KPI’s gekomen?

“Bij het bepalen van onze KPI’s zijn we uitgegaan van onze internal audit value chain. Deze is uiteraard breder dan het traditionele auditproces. Het omvat namelijk ook elementen waar de IAF niet direct voor verantwoordelijk is, maar wel nauw bij is betrokken. Denk bijvoorbeeld aan de inputkant, de (potentiële) risico’s en issues binnen Gasunie. En de outputkant, waar het gaat om het daadwerkelijk realiseren van effectieve verbeteringen in de organisatie. Om tot relevante KPI’s te komen, hebben we gekeken naar de strategische richting van Gasunie en de volwassenheid van de IAF. Op basis daarvan hebben we een longlist opgesteld met mogelijke prestatie-indicatoren. Deze hebben we vervolgens gegroepeerd in drie hoofdcategorieën: 1) Unit management, 2) Value and impactmanagement, en 3) Stakeholdermanagement.”

Waar moet ik aan denken bij deze categorieën?

“Unit management beperkt zich tot ‘controlled delivery’ van het auditproces, gericht op het optimaliseren van het auditproces (van jaarplan tot en met rapportage). Bijvoorbeeld het tijdig uitvoeren van audits. De twee andere categorieën zien toe op de internal audit value chain. Value en impact hebben we vertaald als ‘transparency and remediation’. Stakeholdermanagement gaat over de ‘satisfaction over IA delivery’ bij de opdrachtgever, auditee, en andere stakeholders over de uitgevoerde activiteiten van de IAF. In overleg met de CEO en CFO is besloten ons eerst te richten op negen specifieke indicatoren vanuit de longlist.”

Welke rol speelt stakeholdertevredenheid in performancemeting?

“In één woord: cruciaal! Stakeholdertevredenheid is een bepalende factor voor het succes en de impact van de IAF. Wanneer stakeholders tevreden zijn over de manier waarop audits worden uitgevoerd en de resultaten worden gepresenteerd, zie je dat de bevindingen veel beter landen binnen de organisatie. Er ontstaat meer draagvlak, meer betrokkenheid en uiteindelijk ook meer waardecreatie.”

Is dat weleens anders dan?

“Gedurende mijn loopbaan heb ik veel verschillende IAF’s van dichtbij meegemaakt. Wat me opvalt, is dat sommige auditteams een houding aannemen waarbij ze zich gedragen als net iets slimmer of belangrijker. Dat werkt in mijn ogen averechts. Stakeholders prikken daar feilloos doorheen en het schaadt de relatie en het vertrouwen. Een open, respectvolle en gelijkwaardige benadering is voor mij essentieel. Als auditfunctie moet je niet alleen inhoudelijk sterk zijn, maar ook goed kunnen luisteren, afstemmen en aansluiten bij de behoeften van je stakeholders. Alleen dan kun je echt impact maken en wordt stakeholdertevredenheid een waardevolle indicator voor je performance.”

“Als auditfunctie moet je niet alleen inhoudelijk sterk zijn, maar ook goed kunnen luisteren en afstemmen”

Meet je die tevredenheid ook?

“Wat écht werkt, is het actief en systematisch meten van stakeholdertevredenheid, gecombineerd met een open houding ten opzichte van externe reflectie en de bereidheid om daarvan te leren. Binnen onze auditfunctie vragen we opdrachtgevers, auditees en andere relevante stakeholders expliciet om feedback over onze samenwerking en de uitvoering van audits. Naast het geven van een cijfer, stellen we hen acht gerichte vragen die dieper ingaan op hun ervaringen met onze auditfunctie.”

Acht gerichte vragen?

“Deze vragen zijn ontworpen om inzicht te krijgen in zowel de inhoudelijke als de relationele aspecten van het auditproces. Denk bijvoorbeeld aan vragen over de mate waarin het auditteam interesse toonde in de specifieke context van de auditee, en of het team echt luisterde naar het verhaal en de zorgen van de auditee. De feedback kan desgewenst anoniem worden verstrekt, en stakeholders hebben de mogelijkheid om hun antwoorden toe te lichten met kwalitatieve opmerkingen. Dit geeft ons waardevolle input om onze aanpak te verbeteren en beter aan te sluiten bij de verwachtingen en behoeften van de organisatie.”

Kun je als IAF je eigen performance wel objectief meten?

“Dat is een terechte en interessante vraag. Ik denk dat het goed mogelijk is om als IAF je eigen prestaties op een verantwoorde manier te beoordelen. Andere afdelingen binnen de organisatie doen dat immers ook: zij reflecteren op hun eigen functioneren en sturen bij waar nodig, net als wij. Als chief audit executive (CAE) houd ik toezicht op het proces, de output en de outcome van de audits. Samen met mijn drie audit leads stel ik vast hoe we presteren als team. Dat is geen exacte wetenschap; het gaat vaak om een combinatie van genuanceerde kwantitatieve en kwalitatieve inzichten.”

En buiten het team?

“Ik bespreek onze performance ook openlijk met het senior management en de CFO en andere bestuursleden van Gasunie. Zo wordt de vraag gesteld hoe we tot bepaalde conclusies zijn gekomen. Dat vraagt om meer transparantie in onze rapportage of bij het bespreken van onze observaties. Ik zie dat als een waardevolle dialoog die bijdraagt aan de verdere professionalisering van onze functie. Uiteindelijk kom ik tot een geobjectiveerd oordeel dat is gebaseerd op een breder gedragen analyse.”

Als je één boodschap mag meegeven aan collega-CAE’s over performancemeting binnen de IAF, wat is die dan?

“Natuurlijk moet je rekening houden met de volwassenheid van je team, maar mijn belangrijkste boodschap is dat je niet bang moet zijn voor je KPI’s en dat je misschien niet alle gestelde normen haalt. Ik zie het vooral als indicaties om van te leren en ermee aan de slag te gaan met je team en je stakeholders. Na verloop van tijd moet je normen natuurlijk wel kunnen realiseren. Na mijn aanstelling begin 2024 zijn we met een schone lei begonnen en hebben we het hele auditproces opnieuw in kaart gebracht. Deze basis is op dit moment nog niet uitgekristalliseerd. We zijn dus regelmatig onderdelen van ons proces aan het evalueren en passen deze opnieuw aan. Een KPI als ‘utilization of resource’ gericht op een efficiënte inzet van de resources is dus nog niet aan de orde.”

Kortom…

“Het kan eigenlijk geen verrassing zijn, maar richt je met performancemanagement dus op de basis en op wat relevant is binnen de context van jouw organisatie en je auditteam. En vooral niet bang zijn!”