Veerkracht als kritieke succesfactor

Er zijn organisaties die zich richten op de veerkracht van mensen en organisaties Het Vlaamse bedrijf Ready2Improve is zo’n bedrijf. Wat verstaan zij onder veerkracht? Is de veerkracht van een individu wat anders dan de veerkracht van een organisatie? En welke factoren bepalen de veerkracht? Een gesprek met oprichter Wouter Goris en Jojan Veele, verantwoordelijke voor de Nederlandse activiteiten.

Wat is de purpose van Ready2Improve?

Wouter Goris (WG): “Wij willen mensen inspireren om duurzaam gemotiveerd te zijn om gezonder te leven. Op die manier willen we impact maken op het leven van mensen, vaak via de werkgever, maar dit kan ook individueel. Zo willen wij bijdragen kunnen leveren om de wereld een beetje plezanter en gezonder te maken. Daar doen wij alles voor. Wij hebben de leukste job die er is, omdat we met hele positieve zaken bezig zijn. Wij zijn bezig om mensen zich – in meerdere opzichten – prettig te laten voelen op hun werkplek. Zo helpen we organisaties beter te presteren.”

Hebben jullie hierbij ook aandacht voor het mentale welbevinden van mensen?

WG: “Absoluut! Wij werken multidisciplinair. Dat houdt in: het fysieke, het mentale, de gedragingen van iemand, de omgeving waarin een individu functioneert en, het allerbelangrijkste, de zingeving. Dat laatst gaat over: waarom doe je wat je doet? Uiteindelijk gaat het erom dat het gezondheids- en welzijnsbeleid een extra versterking is van de ‘why’ van de organisatie.”

Jojan Veele (JV): “Wij richten ons op de grootste groep, namelijk medewerkers die gewoon aan het werk zijn. Deze groep wordt vaak vergeten. We zien vaak dat veel geld wordt besteed aan verzuim en re-integratie van medewerkers. De grootste groep, die aan het werk is, heeft ook werkplezier en gezondheid nodig zodat zij niet uitvalt. Want voorkomen is beter dan genezen.”

Jojan Veele: “Veerkracht heeft veel te maken met zelfkennis en zelfzorg. Pas als je goed voor jezelf kunt zorgen ben je in staat om voor een ander te zorgen”

WG: ‘Wij beginnen wel vaak met fysieke gezondheid, omdat het vrij makkelijk en laagdrempelig is. Mensen aan het bewegen krijgen en een cultuur creëren waarin bewegen heel normaal is. Zien bewegen doet bewegen.”

JV: “Vergeet niet: fysieke gezondheid is heel belangrijk voor de veerkracht van een individu.”

Wat verstaan jullie onder veerkracht?

JV: “Dat een individu in staat is om om te gaan met tegenslagen van welke aard dan ook. Dat iemand snel kan schakelen en manieren kan vinden om iets negatiefs om te zetten in iets positiefs. Veerkracht heeft ook veel te maken met zelfkennis en zelfzorg. Pas als je goed voor jezelf kunt zorgen ben je in staat om voor een ander te zorgen. Kortom, het is het vermogen om terug te veren na een tegenslag. Het woord veerkracht drukt de essentie al uit.”

WG: “Het is dus het vermogen om jezelf kunnen herladen (‘rechargen’) na een tegenslag. Soms kunnen kleine dingen op een dag een energiestoot geven die helpen om een tegenvaller te overwinnen. Daarbij is het van belang te kijken naar ingesleten gewoonten en zo te zoeken naar de ‘super chargers’ van iemand. Je kunt ook zeggen dat veerkracht gaat over de vraag hoeveel mentale en fysieke energie je hebt om je dagelijkse taken uit te voeren. Het gaat over het managen van of bewust omgaan met je eigen mentale energie.”

JV: “Samen met Katholieke Universiteit Leuven is een app ontwikkeld, genaamd Mindstretch. Deze app meet real time met behulp van Fitbit iemands mentale recuperatie. Met behulp van een algoritme wordt bepaald hoe het daarmee gesteld is op dat moment. Op deze manier kunnen mensen ‘leren’ waar hun balans ligt. Gebruikers van de app krijgen feedback. De gebruiker kan voor zichzelf nagaan wat hij vandaag allemaal gedaan heeft en hoeveel mentale en fysieke energie dat gekost heeft. Het is namelijk zo dat je hartslag en je bewegingspatroon betrouwbare indicatoren zijn om uit af te leiden hoe het gesteld is met je mentale recuperatieniveau. Beide kunnen prima gemeten worden.”

Bestaat er ook iets als de veerkracht van de organisatie?

WG: “Dit is een zeer relevante vraag. Hier geldt: het geheel is meer dan de som der delen. In de literatuur over stress wordt ook gesteld dat de draagkracht van de mens om om te gaan met stress positief wordt beïnvloed door sociale samenhang.”

JV: “De organisatiecultuur, de stijl van leidinggeven en de zogenaamde onderstroom van de organisatie spelen hierbij een cruciale rol. Een voorbeeld. Als het in een bedrijf normaal is om over je veerkracht, dus hoe je met een tegenslag kunt omgaan, te praten, dan draagt dat bij aan de verbetering van de veerkracht van de hele groep. Het gaat dus ook over je kwetsbaar durven op te stellen.”

Is veerkracht een kwestie van leren (nurture) of is het aangeboren (nature)?

WG: “Een hele goede vraag. Ik denk dat het lastig is om deze twee aspecten te scheiden en dat zowel nature als nurture ertoe doen. Als iemand van nature optimistisch ingesteld is, draagt dat bij aan de veerkracht. Een positieve instelling is een belangrijke factor voor iemands veerkracht. Ik denk wel dat het begint met nature. Door uitdagingen aan te gaan kun je veerkracht wel bevorderen of versterken.”

JV: “Het is een combinatie van factoren. Zelf ben ik een opgeruimd type met een positief karakter. Ik heb in het verleden best wel wat tegenslagen slagen gehad, daardoor ben ik alleen maar veerkrachtiger geworden omdat ik de negatieve dingen heb omgedraaid naar positieve. Het heeft me als het ware ‘getraind’ om veerkrachtiger te zijn.”

WG: “Er bestaat zoiets als ‘de trainingsleer van supercompensatie’. Dat is het fenomeen dat wanneer iemand zich fysiek inspant het lichaam wordt uitgeput. Daardoor wordt het lichaam daarna een beetje sterker dan voorheen. Voorwaarde is wel dat er voldoende tijd is voor recuperatie. Dat houdt in dat het lichaam de kans moet krijgen om te herstellen. Zonder de kans om te herstellen raakt het lichaam nog meer uitgeput en wordt het helemaal niet sterker dan voorheen. Andersom geldt dat ook: als na de fysieke training te lang wordt gewacht met de volgende training blijft het fenomeen van supercompensatie weg. Het brein is de belangrijkste spier in menselijk lichaam. Dit fenomeen geldt dus óók voor het mentale aspect.”

Welke factoren zijn bepalend voor de veerkracht van een individu?

JV: “Het begint wel met persoonlijkheid. Een positieve grondhouding is belangrijk. Daarnaast speelt een stimulerende omgeving, een sociaal netwerk of sociaal vangnet, een belangrijke rol. Dus mensen om je heen waar jij je fijn en veilig bij voelt, zijn ook een bepalende factor.”

Wouter Goris: “In een open cultuur waarin feedback geven normaal is, worden taken gemakkelijk uitgewisseld tussen collega’s en is er een vangnet voor collega’s die het even moeilijk hebben”

WG: “De persoonlijkheid is niet alleen een kwestie van nature. De persoonlijkheid ontwikkelt zich in de loop van de tijd en de ervaringen en de omgeving van iemand spelen daarbij een rol. Kortom, zowel nature als nurture bepalen hoe veerkrachtig iemand is, maar het is heel lastig om aan te geven waar het ene eindigt en het andere begint. In dit kader wil ik toch ook het gebruik van social media noemen. Ons brein wordt constant belast met informatiestromen en krijgt in de meeste gevallen onvoldoende tijd voor recuperatie. Ga maar eens na wat er gebeurt met je biceps als je deze een week lang voortdurend belast. Zoals al gezegd: ons brein is ook een orgaan dat overbelast kan raken.”

Welke factoren zijn bepalend voor de veerkracht van een organisatie?

WG: “Eerder is organisatiecultuur genoemd als belangrijke factor. In een open cultuur waarin feedback geven normaal is, worden taken gemakkelijk uitgewisseld tussen collega’s en is er een vangnet voor collega’s die het even moeilijk hebben. Verder moet er ruimte zijn om je zwakte of kwetsbaarheid te tonen, en vooral: hoe wordt daarop gereageerd?”

JV: “Het lerend vermogen van een organisatie is ook een belangrijke factor voor veerkracht van de organisatie. Op basis van ‘deze lessen’ moeten processen, protocollen, afspraken en omgangsvormen aangepast worden.”

WG: “Een mooi voorbeeld van een beschermend vangnet vind ik de casus van voormalig minister Kaag. Haar kinderen wierpen op de nationale televisie tijdens het programma College Tour de vraag op of hun moeder, gegeven alle persoonlijke bedreigingen, wel door moet als minister. Zij raakte geëmotioneerd vanwege de zorg van haar kinderen. Aan deze casus zie je volgens mij dat Kaag veel veerkracht haalt uit haar gezin. Deze casus laat ook zien dat een sociaal netwerk of vangnet je soms de goede vraag kan stellen die behulpzaam kan zijn bij maken van bepaalde afwegingen.”

JV: “Eerder is het begrip recuperatie gebruikt. Dat betekent zoveel als ‘je herladen’. De metafoor van een elastiekje helpt ook om dit begrijpen. Een elastiekje kun je uitrekken, maar dat kan niet oneindig. Er is ergens een breekpunt. Een uitgerekt elastiekje is kwetsbaar en veert niet meer terug. Als er geen tijd is om terug te veren, komt er een breekpunt. Dan breekt het elastiekje. In een veerkrachtige organisatie zijn mechanismen aanwezig die mensen wijzen op een dreigend breekpunt.”

WG: “Een individu moet leren om zijn eigen dreigende breekpunten te herkennen. Een voorbeeld. Veel mensen voelen op bepaalde momenten hartkloppingen niet en weten dus niet dat het spreekwoordelijke breekpunt dreigt. Te weinig voelsprieten of aandacht voor fysieke en mentale rust vormt een risico voor de veerkracht. Onze persoonlijke coaching richt zich onder andere daarop. Vervolgens moet er een toolbox zijn die op dergelijke momenten ingezet kan worden.”

Richt jullie dienstverlening zich op zowel het individu als een groep of organisatie?

WG: “Dat klopt. Daarbij richten we ons op de vijf eerdergenoemde factoren: fysiek, mentaal, gedrag, de omgeving en de zingeving. Deze factoren zijn bepalend voor de veerkracht van een individu. Wij hanteren een mensvisie. Hiermee bedoel ik dat iemand in zijn kracht staat, doet wat hij graag doet en zowel fysiek als mentaal in balans is.”

Waarom benaderen organisaties jullie?

WG: “Ik merk dat steeds meer organisaties op een authentieke manier bezig zijn met het welzijn van de medewerker. De motieven hierachter zijn bekend: een goede werkgever willen zijn, het levert betere resultaten op, het bevordert creativiteit van de medewerkers en het levert een duurzaam personeelsbeleid op. Mensen willen werken bij een werkgever waar het fijn is om te werken, waar een leuke sfeer is, waar mensen om elkaar geven. Ook ‘war on talent’ is een reden dat organisaties zich bekommeren om het welzijn van de medewerkers. Het gevecht om talent te willen winnen en het talent vast te houden.”

JV: “Wij helpen organisaties met alle fasen van het welzijnsbeleid. Afgelopen week sprak ik met een zorginstelling die het belangrijk vindt een welzijnsbeleid op te zetten, maar aangaf hierbij hulp nodig te hebben. Dan beginnen we vitality coaching. In vier bijeenkomsten geven we de mensen richting door vanuit de breedte, vanuit een grote trechter als het ware, naar heel gericht welzijnsbeleid met een concreet actieplan toe te werken. Een plan op maat dat past bij de medewerkers en cultuur van deze organisatie.”

Wouter Goris: “Bedrijven moeten gaan rapporteren over de SDG’s. Het welzijn van medewerkers is daar een onderdeel van”

WG: “De sustainable development goals (SDG’s) van de VN zijn voor organisaties ook aanleiding om meer aandacht te besteden aan het welzijn van medewerkers. Sterker nog, organisaties moeten gaan rapporteren over de SDG’s. Het welzijn van medewerkers is daar een onderdeel van.”

JV: “In Nederland is in de Arbowetgeving inmiddels opgenomen dat je als werkgever niet alleen moet aantonen wat je doet om het welzijn van je medewerkers te bevorderen, maar ook wat het heeft opgeleverd. Met andere woorden, organisaties moeten het welzijn van de medewerkers gaan meten. Als werkgever kom je niet meer weg met het vermelden van mooie ziekteverzuimcijfers, of dat er een x-aantal workshops verzorgd is. Organisaties die via Ready2Improve meedoen aan de competitie ‘Het veerkrachtigste bedrijf’, krijgen een bedrijfsrapportage waarin wordt aangegeven waar de organisatie stond en waar het nu staat qua welzijn van medewerkers. Deze competitie is in België al jaren succesvol en sinds kort ook in Nederland te spelen.”

Welke afdelingen vormen jullie ingang tot een organisatie?

JV: “Dat kan afdeling hr, arbo, facilitaire zaken zijn, maar we worden ook weleens gevraagd door afdeling communicatie. Wanneer wij door een organisatie worden benaderd is erin de meeste gevallen nog geen vitaliteitsadviseur aanwezig. In Nederland heet deze functie soms adviseur duurzame inzetbaarheid. Onze zuiderburen noemen deze functie een wellbeing manager. Ook de term chief happiness officer wordt in België gebruikt.”

Betekent dat er meer werkende 60-plussers zijn nog iets voor jullie dienstverlening?

JV: “De huidige 60-plusser wil graag gezond oud worden. Dat houdt in dat hij zijn leefstijl op een aantal punten moet aanpassen. En dat is meer dan alleen fysieke gezondheid. Wij weten dat krachtsport de botten en de spieren sterk houdt. Verder geldt voor deze leeftijdscategorie dat de hormoonbalans verandert, ook voor de heren, en moeten daarom de eetgewoonten aangepast worden. Het valt me ook op dat de meeste 60-plussers goed geïnformeerd zijn op deze punten. In onze aanpak houden we nadrukkelijk rekening met deze leeftijdsgroep.”

Jojan Veele: “Het motto ‘meten is weten’ blijft onverminderd belangrijk, maar de auditor moet ook kijken naar de onderstroom van de organisatie”

WG: “We springen best zuinig om met deze leeftijdsgroep. Komende jaren is deze groep nog heel hard nodig op de krappe arbeidsmarkt. Daarom is het extra belangrijk om te investeren in deze groep. Ze hebben een schat aan kennis en ervaring en vormen niet zelden het geheugen van de organisatie.’

Moeten auditors onderzoek doen naar de veerkracht van een organisatie?

JV: “Het zou heel goed zijn als auditors de veerkracht van de organisatie op de auditagenda plaatsen. Het is een belangrijke factor voor de stabiliteit en de duurzaamheid van een organisatie op lange termijn. Dergelijke audits kunnen waardevolle inzichten opleveren over het adaptief vermogen van de organisatie en het vermogen om zich te herstellen na een crisis. Immers, mensen vormen niet de organisatie, mensen zijn de organisatie.’

Welke lessen kunnen jullie auditors meegeven op het gebied van veerkracht?

JV: “Auditors zijn in hun onderzoeken erg gericht op feiten. Dat is goed, maar houd er rekening mee dat er ook minder tastbare zaken zijn die belangrijk zijn. Ik noem dat het ‘onderbuikgevoel’. Het motto ‘meten is weten’ blijft onverminderd belangrijk, maar de auditor moet ook kijken naar de onderstroom van de organisatie. Dus wat gebeurt er bij de koffieautomaat, en hoe verlopen de informele gesprekken tijdens de lunch.”