Morele moed, maak het klein!

Hoewel we het verschillend kunnen beleven, belanden we geregeld in situaties die om morele moed vragen. Volgens hoogleraar Filosofie, Beroepsethiek en Integriteitsmanagement Edgar Karssing speelt morele moed niet enkel bij klokkenluiders, maar ook bij minder zware situaties als een lastig gesprek met je manager, of het verdedigen van een auditrapport.

Wat is morele moed?

“Hoewel er meerdere definities bestaan, definieer ik het zelf als een brug slaan tussen oordelen en doen. Het begint met nadenken over wat het goede is om te doen. Maar daarmee ben je er nog niet. Er zijn gevaren die het lastig maken om het in de praktijk te brengen. Gevaren voor je positie, je carrière, je geloofwaardigheid. Maar ook relationele gevaren. Dat anderen je niet meer aardig vinden. Dat je uit de groep wordt verstoten.”

En fysieke gevaren?

“In een extreem geval kan het zelfs fysieke gevaren opleveren. Bij de oude Grieken, 2300 jaar geleden, ging de discussie voornamelijk over moed op het slagveld. Dát fysieke gevaar komen we gelukkig weinig meer tegen, maar het fysieke gevaar is nog niet helemaal verdwenen. Denk bijvoorbeeld aan woningcorporaties waar nog weleens fysieke aanvaringen met huurders voorkomen. Waar het om gaat is dat je in je werk al de genoemde gevaren tegen kunt komen als je het goede wilt doen. Het gaat er bij morele moed dus niet alleen om dat je moreel wilt handelen, maar dat je het ondanks de gevaren toch doet. Er drie keer over nadenken schiet daarbij niet op. Uiteindelijk moet je het ook gewoon doen.”

Is morele moed anders dan integer handelen?

“Ik zie daar wel verschillen tussen. Integriteit zou ik formuleren als zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig handelen. Morele moed is dan gekoppeld aan standvastigheid, zorgvuldigheid en uitlegbaarheid aan oordelen. Het aspect standvastigheid vereist morele moed. Musschenga (2004) heeft integriteit ooit gedefinieerd als beproefd fatsoen. Waarmee hij nadrukkelijk aangaf dat als morele moed niet nodig is, je ook niet over integriteit hoeft te praten. Dan doe je gewoon wat fatsoenlijk is. Het wordt pas spannend als je onder druk wordt gezet, als er gevaren zijn. Dus dan veronderstelt of impliceert integriteit morele moed. Ik zou het zelf niet zo strak definiëren. Dus integriteit is dat je zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig handelt. En dat vereist soms morele moed.”

“Mensen doen meestal pas hun mond open als ze weten dat ze er niet op worden afgerekend”

Welke ontwikkelingen ziet u door de jaren heen?
“In 2007 heb ik zelf een eerste stuk over morele moed geschreven. Ik besprak een boek waarin werd gesteld dat er nog weinig over het onderwerp werd geschreven. Dat is sindsdien veranderd. Tegenwoordig kun je boeken over morele moed bijna per kilo kopen. Het is een interessante vraag waar die verandering vandaan komt. Als je naar het bedrijfsleven kijkt, werkten we vroeger in meer hiërarchische organisaties. Je deed simpelweg wat de baas zei. Maar er vond een horizontalisering op de werkvloer plaats. Je werkt niet meer voor de baas, maar met elkaar in een team. We zijn anders georganiseerd. Dat heeft ook impact op de sociale omgangsvormen en situaties die moed vereisen.”

Wat moet je doen als je ziet dat een collega in een sociaal onveilige situatie belandt?

“Door de MeToo-beweging is er nu terecht meer aandacht voor sociale veiligheid op de werkvloer. Daarbij vind ik vooral de rol van de omstanders interessant. Daar is nog een wereld te winnen. Er zijn een-op-eensituaties van ongewenst gedrag zonder omstanders, maar vaak zijn ze er wel en houden ze hun mond. Mensen doen meestal pas hun mond open als ze weten dat ze er niet op worden afgerekend. Als we willen werken aan sociale veiligheid dan is het belangrijk om van passieve omstanders actieve bondgenoten te maken.”

Hoe dan?

“Je moet de omstanders alert maken op hoeveel het slachtoffers helpt wanneer ze medestanders vinden. Voor het toepassen van morele moed moet je een handelingsrepertoire ontwikkelen. Een van de hulpmiddelen is de DADA-methode. Direct ingrijpen (dat werkt helaas niet altijd); Afleiden (spanning uit de situatie halen); Delegeren (melden bij de baas of vertrouwenspersoon); Aanhouden (er later op terugkomen). Als je weet wat je kunt doen, doe je het ook eerder.”

Valt morele moed te ontwikkelen?

“Het is een interessante vraag om te stellen of morele moed een competentie is. Sommigen beschouwen morele moed als een karaktereigenschap; je bent moedig of je bent het niet. Als je teruggaat naar Aristoteles dan is morele moed echt een karaktereigenschap en ontwikkel je het door te doen. Dat zie je bijvoorbeeld in het leger waar militairen gedrild worden. De vraag daarbij is of je de militairen daarmee moediger maakt of dat je de angstloosheid bevordert. Moed is nodig als je iets spannend vindt. Ik vind het nu spannend om te bungeejumpen. Na honderd keer misschien niet meer. Dan is er een soort angstloosheid opgetreden. Ik maak moed graag kleiner, behapbaarder, en koppel het daarom aan handelen: je handelt meer of minder moedig. Het gaat niet alleen om heldhaftige acties, denk aan de DADA-methode, door iets ‘kleins’ te doen kun je al verschil maken. Dan is moed iets wat je kunt ontwikkelen door je handelingsrepertoire te vergroten en daarmee ook te oefenen.”

Praten we er voldoende over?

“Praten over angst op de werkvloer is niet altijd even gemakkelijk. Het begrip ‘morele moed’ zit zichzelf ook een beetje in de weg. Mensen maken moed vaak heel groot. Alsof je pas moed nodig hebt om een brandend huis binnen te gaan om iemand te redden. Of om de klok te luiden. Mijn advies is om het klein te houden. Voor een lastig gesprek met je manager heb je ook moed nodig.”

En zit er een sociaal aspect aan morele moed?

“Mensen zijn hele sociale wezens. Mijn moeder zei vroeger dat schelden geen pijn doet. Tegenwoordig weten we dat dat wel zo is. En, zoals Amy Edmondson in haar betoog over psychologische veiligheid aangeeft: mensen leren al op de kleuterschool dat je vooral geen vervelende dingen moet zeggen als je erbij wil horen. Als we eenmaal werken, zijn we er volleerd in om vooral je mond te houden en mee te gaan met de stroom. Het lastige is ook dat je het niet altijd ziet. Als iemand tijdens een vergadering niets zegt, kan dat meerdere redenen hebben. Misschien heeft iemand simpelweg niets in te brengen, is hij aandachtig aan het luisteren, of durft diegene niets te zeggen.”

Hoe belangrijk is feedback geven?

“Feedback geven vereist van zichzelf moed. We zijn op de werkvloer al erg geholpen als we bewust werken aan een klimaat waarin mensen hun mond opendoen. We hebben elkaar nodig. Belangrijk is dat de ontvanger van feedback op een goede manier reageert. Als iemand zegt: ‘Edgar, je hebt er niets van begrepen’, dan kan ik heel defensief reageren. Het is beter om eerst een compliment te geven, om te bedanken voor de feedback. Daarna kunnen we het over de inhoud hebben. Trek die twee uit elkaar. Geef ook een compliment als iemand iets spannends heeft gedaan. Spanning is heel menselijk, daar hebben we allemaal last van. In de workshops die ik geef laat ik mensen voorbeelden uitwisselen. Dan zie je dat anderen met dezelfde onzekerheden kampen.”

“De toon van de boodschap van de auditor is belangrijk. Dat bepaalt ook het imago van je auditafdeling. Zijn ze bang als je langskomt? Of vragen ze zich af waarom ze je nu pas zien?”

In 2019 schreef u een essay waarin u oproept vaker complimenten te geven. Zou de internal auditor dat ook meer moeten doen?

“Dat hangt ervan af hoe je de functie van een auditor invult. Ik hoor weleens dat managers in de stress schieten als niet alle seinen op groen staan. Is dan de functie van de auditor om risico’s in kaart te brengen waar mensen vervolgens op worden afgerekend? Of is het volgens het principe van leren en ontwikkelen? Dat klinkt weer heel anders. Ik ben zelf voorstander van de lerende en waarderende aanpak. Daar hoort ook complimenten geven bij.”

En welk effect heeft complimenten geven voor de auditor?

“De toon van de boodschap van de auditor is belangrijk. Dat bepaalt ook het imago van je auditafdeling. Zijn ze bang als je langskomt? Of vragen ze zich af waarom ze je nu pas zien? Wat is het gevolg van de audit voor de manager, en hoe gaat het bestuur om met de rapporten? Als je als auditor ook oog hebt voor wat goed gaat, kan dat helpen bij de effectiviteit van je audit. Daarnaast zijn we met het sturen op groene vinken vooral bezig om te zorgen dat het niet fout gaat, maar hoe zorgen we nu dat we met de goede dingen bezig zijn? Als je bijvoorbeeld kijkt naar de systematische integriteitsrisicoanalyse (SIRA) dan gaat het enkel maar over narigheid. Er wordt nooit eens gevraagd wat het risico is dat het goed kan gaan.”

Hoe kun je als auditor laagdrempelig met integriteit aan de slag?

Vaak vallen auditors dan terug op soft controls, hoewel die in de praktijk weleens harder kunnen zijn dan gedacht. Met het model van Muel Kaptein kun je die soft controls kwantitatief in kaart brengen. Maar breng als auditor ook de subjectieve beleving van de auditee in kaart. Je hoort en ziet als auditor veel van de organisatie. Vraag ook eens aan medewerkers wat ze nu horen en ervaren over ethiek, integriteit en compliance. Sommige medewerkers zijn er al bewust mee bezig, anderen komen niet verder dan de verplichte e-learnings. Eigenlijk heb je continu met morele dilemma’s te maken. Als de associatie is dat een moreel dilemma enkel over hele zware situaties als klokkenluiden gaat dan helpt dat niet. Het is niet belangrijk welke definitie ik er als wetenschapper aan geef, maar wel hoe we ervoor zorgen dat mensen op de werkvloer begrijpen waar het over gaat. Bij het IIA spreken ze in de Code of Ethics ook over objectiviteit en vakbekwaamheid. En dat is prima. Maar wat betekent het? Vertrouwelijkheid, hoe ver gaat dat? Dat moet je met elkaar in een goed gesprek definiëren.”

Is de bankierseed een succes?

“Dat vind ik lastig te zeggen. Het hangt er sterk vanaf hoe je er als organisatie mee omgaat. Het begint al bij hoe betekenisvol het wordt afgelegd. Zien de mensen er tegenop of niet? Als ik vraag: ‘Wie denkt door de eed integer te worden?’, dan steekt niemand zijn vinger op. Zoals je ook niet pas van je partner gaat houden als je het jawoord geeft. Ik citeer graag dr. Phil: ‘It’s not about the wedding, it’s about the marriage.’ Het gaat erom wat er na het afleggen van de eed gebeurt. Is het een eenmalig iets of wordt er af en toe nog over gesproken? Uit onderzoek blijkt dat er na het afleggen van de eed weinig aandacht meer aan wordt besteed. Dan kan het geen succes zijn: waar je niet over praat bestaat niet.”

Hebben ethische codes zich bewezen?

“Er zijn ethische codes die toegevoegde waarde hebben in de praktijk. Al merk ik ook dat veel mensen de kernwaarden van hun eigen organisatie al niet eens kennen. Ook compliance officers niet. En als je dan doorvraagt wat ze met de kernwaarden bedoelen, dan wordt het helemaal ingewikkeld. De benadering om medewerkers dan maar ieder jaar voor lezing van de code te laten tekenen, vind ik stuitend. Hoeveel procent van de medewerkers zal het echt gelezen hebben? Iedereen weet dat deze manier van uitvragen enkel bedoeld is om de toezichthouder tevreden te stellen, of om later in een rechtszaak tegen je te gebruiken. Je lokt willens en wetens valsheid in geschrifte uit.”

“Als een organisatie iets roept over een moreel kompas en er wordt enkel op keiharde KPI’s gestuurd, dan heb je vrij snel door wat echt wordt gewaardeerd”

Hoe moeten we dan wel met ethische waarden omgaan?

“Wat wel helpt is om het er bij een dagstart over te hebben. De enige manier waarop het kan gaan leven, is wanneer mensen weten wat het betekent en hoe de ethische waarden zich naar het werk vertalen. Het is belangrijk dat het serieus wordt genomen. Zoals mijn collega Olof Bik het zo mooi verwoordt: ‘Gedrag in organisaties wordt in belangrijke mate bepaald door de boodschappen die medewerkers denken te ontvangen over wat er echt wordt gewaardeerd.’ Er is dus een bepaalde perceptie over wat de leiding van de organisatie echt belangrijk vindt. Als een organisatie iets roept over een moreel kompas en er wordt enkel op keiharde KPI’s gestuurd, dan heb je vrij snel door wat echt wordt gewaardeerd.”

Welke invloed heeft de manager?

“Uit veel onderzoek blijkt helaas dat managers zichzelf heel goed vinden. En als ik denk dat ik het goed doe als manager, waarom zou ik dan iets verbeteren? Bij trainingen geven managers vaak aan dat ze voorbeeldgedrag moeten tonen. Als ze gevraagd wordt dat te concretiseren, komen ze niet veel verder dan betrouwbaar en eerlijk zijn. Dat is op zich een goed begin. Het lastige is dat je als medewerker niet in het hoofd van de manager kunt kijken. Met als gevolg dat medewerkers voorbeeldgedrag dus zelf gaan interpreteren. En de perceptie van de manager en medewerker kunnen daarbij nog weleens afwijken. Goed voorbeeldgedrag gaat verder dan de ethiek en integriteit van de manager, je hebt ook het managen van ethiek en integriteit. Dat betekent dat je als manager de boodschap actief uitdraagt, medewerkers coacht bij lastige vraagstukken en ze ook aanspreekt als ze het niet goed doen.”