Met gestrekt been objectief blijven!

Hoe integreer je als auditor het concept hofnar in de moderne internal auditpraktijk? Is het überhaupt nodig om de rol van auditor extra relevant te maken door de bril van een hofnar op te zetten? In gesprek met Erwin Engels, hoofd Internal Audit bij de Tilburg University, over verandering via een niet-reguliere auditrol.

Hoe verhoudt de rol van hofnar zich tot jouw functie als hoofd Audit bij Tilburg University?

“Eerlijk gezegd was de term redelijk nieuw voor me, dus ik heb me ingelezen. Ik kom meer vanuit de traditionele hoek, waar je wordt gezien als een politieagent, een spin in het web of, meer recent, een businesspartner. Dat soort terminologie. Als je leest over de hofnar spreekt een aantal dingen mij aan, maar ook een aantal niet. Ik las bijvoorbeeld dat je als hofnar onberekenbaar bent. Ik weet niet of je dat nu echt veel helpt als IAF. Je hebt vaak te maken met sensitieve materie en met emoties en cultuur.”

Speelt er nog meer mee?

“Naast de verschillende emoties en culturen, spelen ook ervaringen mee uit het verleden. En percepties, ook percepties van internal audit. Dat vind ik een hele belangrijke. Dus waar jij binnenkomt, heeft men al een bepaalde perceptie van internal audit. Daar moet je mee om kunnen gaan, in lijn met de cultuur van de organisatie. Het kan zomaar zijn dat jij binnenkomt en denkt: nou, ik ben hier de businesspartner, terwijl anderen jou als politieagent zien. Buig dat maar eens om.”

“Als hofnar heb je altijd toegang tot de vertrekken van de koning. Ik denk dat dat in essentie extreem belangrijk is”

Even terug naar de terminologie. Je gaf aan dat je ook aspecten las over de hofnar die je juist wél aanspraken. Wat?

“Wat me is bijgebleven, is dat je als hofnar altijd toegang hebt tot de vertrekken van de koning. Ik denk dat dat in essentie extreem belangrijk is. In mijn geval is dat toegang tot de kamers van de leden van het college van bestuur, de directeuren en de decanen. Op het moment dat ik echt vind dat ik iemand moet spreken, moet diegene ook doorhebben dat dat met een reden is. En dat hij daar tijd voor moet maken.”

Hoe zorg je ervoor dat je daadwerkelijk toegang krijgt tot alle vertrekken van de koning?

“Dat begint aan de voorkant, waarbij je iedereen probeert helemaal mee te nemen in de visie die je voor ogen hebt voor de organisatie en jouw rol daarin. Na de eerste drie maanden heb ik een ‘100 dagen reflectie’ geschreven. Dat heb ik breed gedeeld om iedereen betrokken te krijgen. En de rest is in mijn ogen gewoon ‘leveren’ door je werk goed te doen.”

Hoe zorg je ervoor als hoofd Audit dat je de verbindende factor bent tussen de koning en de mensen aan het hof?

“Ik vraag me af of je in de hofnarrol echt een verbindende factor kunt zijn, of dat je meer de boel opschudt. Ik weet niet of dat een negatieve associatie met zich meebrengt. Ik denk wel dat je het als auditor moet durven om ergens met een gestrekt been in te gaan. Dat is dan meer de associatie die ik maak met de term hofnar. Maar dat doe je dan wel met het idee in het achterhoofd dat je het altijd doet om de organisatie verder te helpen. Vaak breng je op die manier ook belangen en beelden, bijvoorbeeld van de mensen in het hof en de koning, bij elkaar. We hebben een rol als het gaat om het geven van een bepaalde mate van zekerheid, een rol ten aanzien van adviseren, een rol ten aanzien van vooruitkijken in plaats van alleen de momentopname en achteruit kijken én we hebben de rol van aanjager.”

Is de rol van aanjager voldoende ontwikkeld?

“Ik denk dat die rol nog steeds iets is wat binnen de meeste IAF’s het minst ontwikkeld is. Als ik praat met mijn peers dan hebben we het over het monitoringproces, het (soms eindeloos) opvolgen van verbeteracties. Als je echt vooruitgang wilt boeken daarin, moet je misschien inderdaad neigen naar de aanpak van de hofnar. En of je dat dan hofnar noemt of met gestrekt been erin, dat maakt mij niet uit. Het doel is om het belang van de verandering te benadrukken en toegevoegde waarde te realiseren. Ik denk dat dat misschien wel een van de dingen is waar wij met zijn allen als vakgenoten nog steeds het hardst aan moeten trekken.”

Is de rol van hofnar voor een auditor relevant?

“Ja, er zijn elementen van die rol die relevant zijn. Vooral als je de rol van de hofnar vertaalt naar die van de vertrouwenspersoon van de koning. Dan is hij onmisbaar. Ik ben ervan overtuigd dat op het moment dat een bestuurder (oprecht) de toegevoegde waarde ziet van de IAF, wij beter kunnen leveren. Anders bots je de hele tijd tegen een soort van onzichtbare muur aan. Het is belangrijk dat je vanuit je rolinvulling altijd toegang hebt tot je key stakeholders en zij je volledig vertrouwen. Dat ze weten dat het goed komt, ondanks dat het weleens ‘pijn’ doet. En als het nodig is soms hier en daar naar eigen inzicht met een gestrekt been erin. De boel een beetje opschudden. Maar nooit vanuit onberekenbaarheid en daardoor mensen onbedoeld, zonder rekening te houden met de gevolgen, tegen de schenen aantrappen. Daar moet je heel voorzichtig mee zijn.”

“De afgelopen tien jaar heb ik gezien dat de traditionele auditor zich niet altijd prettig voelt bij wat een rol als hofnar van ze vraagt”

Kan elke auditor de rol van hofnar aannemen?

“Nee, dat denk ik niet. Dit heeft veel te maken met hoe mensen het vak invullen en hoe ze zijn. De afgelopen tien jaar heb ik gezien dat de traditionele auditor zich niet altijd prettig voelt bij wat een rol als hofnar van ze vraagt. Als je het hebt over ‘de auditor van nu’, verandert het verhaal. Deze moderne auditor voelt zich vaak comfortabeler in de rol van een gelijkwaardige gesprekspartner met wie bestuurders constructieve gesprekken kunnen voeren. Dergelijke auditors zijn beter in staat om de rol van hofnar op zich te nemen. Daarentegen voelt een meer traditionele auditor, die gewend is aan de structuur en formele aanpak die inherent is aan ons vak, zich mogelijk minder op zijn gemak in deze rol met de bijbehorende interventies.”

Tot slot, wat vind je van de stelling dat een hofnaraanpak de geloofwaardigheid van een auditfunctie kan ondermijnen?

“We hebben feitelijk een objectieve rol en proberen onafhankelijk te zijn in dat wat we doen. Dat zijn de elementen die altijd de basis vormen voor ons vak. Ik kan me voorstellen dat op het moment dat je onberekenbaar bent, je dat wel kunt ondermijnen. Dit betekent niet dat je altijd met iedereen moet meebewegen, maar je moet wel snappen waar mensen vandaan komen en hoe ze zich voelen. Je moet rekening houden met het verandervermogen van organisaties.”