Humor, eerlijkheid, lef en doen

Marco Raad – die zichzelf met een knipoog AmbteNar noemt – heeft als doel de rol van de hofnar in organisaties neer te zetten. Hoe doet hij dat? Een gesprek over het reflectief vermogen van organisaties, wat een goede hofnar nodig heeft en hoe deze te werk gaat.

Waarom verliet je je onderneming Dreamfactory voor de rol van hofnar?

“Rond de kerst van 1998 is Dreamfactory geboren om mensen te helpen hun dromen waar te maken of om mensen juist uit hun droom te helpen. Veel mensen waren verbaasd toen ik in 2008 besloot de onderneming – die ik samen met mijn beste vriend had opgericht – te verlaten. Het werk was leuk en het liep gesmeerd. Er waren opdrachtgevers die tegen mij zeiden: ‘Je was mijn adviseur, coach of interimmer. Maar eigenlijk was je mijn hofnar.’ Ik dacht, een hofnar, dat wil ik zijn! En misschien was ik het al. Dus ik startte Uw Hofnar om als hedendaagse hofnar organisaties een spiegel voor te houden. Mijn grotere doel was om de rol van hofnar binnen organisaties verder te verspreiden. Organisaties hebben daar baat bij.”

Wanneer heeft een organisatie een hofnar nodig?

“Voor elke organisatie is het van belang dat medewerkers elkaar een spiegel voorhouden. Zowel om positieve zaken te benoemen als negatieve zaken aan het licht te brengen. Of daar een aparte rol voor nodig is hangt er maar van af. Organisaties waar iedereen zich vrij voelt en het lef heeft om elkaar te spiegelen, ongeacht positie, hebben geen hofnar nodig.”

Een hofnar versterkt de organisatie?

“Het is voor iedere organisatie goed om reflectief vermogen in te bouwen. Dat sterkt het aanpassingsvermogen. De interventies die daarvoor nodig zijn verschillen wel per organisatie en per periode. Commerciële organisaties bouwen als het goed is aan een werkomgeving waar gezonde competitie is. Die competitie kan doorschieten en dat wil je niet. Voor het maximale resultaat als onderneming zul je elkaar toch iets moeten gunnen en als team moeten samenwerken. Die balans herstellen is iets waar de hofnar zich bijvoorbeeld mee bezighoudt. Iemand die fulltime de rol van hofnar invult loont denk ik bij grote organisaties. Meestal combineer je die rol met die van verandermanager, coach of organisatieadviseur. Het hoeft overigens niet één persoon te zijn.”

“Medewerkers durven niet altijd te zeggen wat ze denken, zien of voelen. Het is spannend om je uit te spreken tegen iemand die hoger in de hiërarchie staat”

Enkele praktijkvoorbeelden waar de spiegel ontbrak?

“Ik heb legio voorbeelden. Denk aan:

• De huidige politiek waarin er zelfs aftakelende mannen van ruim boven de tachtig jaar dachten een groot land te kunnen leiden. Was er nu niemand die hem eerder op andere gedachten kon brengen?
• Het koningshuis dat de afgelopen decennia weleens een missertje heeft gemaakt. In 2008 heb ik mij nog bij de toekomstig koning gemeld om zijn hofnar te worden. Ik kreeg een mooie koninklijke brief retour. Tegenwoordig schijnt er ook bij hem iemand de hofnarrol te hebben.
• Het zonnekoninggedrag bij een woningcorporatie. Het zou mooi geweest zijn als de directeur iemand naast zich had gehad die hem op een goede manier uitgelachen zou hebben.
• Excessen in omroepland met grensoverschrijdend gedrag. Daar miste duidelijk iemand die dat aan de kaak durfde te stellen zonder zich iets aan te trekken van de hiërarchie.
• Een bewindspersoon die te laat besefte dat zijn gedrag niet tot het gewenste resultaat leidde en dat hem noodlottig werd. Te laat schakelde hij een hofnar in.”

Reflectief vermogen ontbreekt dus. Waarom?

“Medewerkers durven niet altijd te zeggen wat ze denken, zien of voelen. Het is spannend om je uit te spreken tegen een groep of tegen iemand die hoger in de hiërarchie staat. Je moet je psychologisch veilig voelen om dat te doen. Daarnaast moet je voelen dat je ook het mandaat hebt om op te staan. Een hofnar heeft dat mandaat. En sterker nog, die móet er ook gebruik van maken. Group-think of tunnelvisie – zoals de ‘Abilene paradox’ – creëert een dynamiek waardoor je niet het optimale resultaat behaalt door verkeerde aannamen. Dit geldt ook voor organisaties; hierdoor ontstaan blinde vlekken die een hofnar kan en moet benoemen.”

Waarom hebben vooral publieke organisaties een hofnar nodig?

“Ik heb gemerkt dat vooral bij publieke organisaties de rol belangrijk is. Voor commerciële organisaties is het vaak duidelijker wat je te doen hebt, omdat je het vaak makkelijker kunt vertalen naar optimalisatie van winst en klantwaarde. Het ontbreken van een directe klant-leverancierrelatie bij publieke organisaties maakt het ingewikkeld om direct het nut te zien van wat je doet. Je hebt als manager te maken met verschillende, tegenstrijdige belangen die je allemaal mee moet laten wegen zonder een duidelijk kader. In overheidsorganisaties zijn bovendien meer regels waar je je aan moet houden. Als hofnar valt daar daarom ook veel te ontregelen. En politiek speelt een belangrijke rol. Uiteindelijk is het de bedoeling dat je iets levert voor de maatschappij. Geld, in combinatie met budgetten, en competitieve mechanismen spelen dan vaak een te kleine rol. Dat maakt het ook moeilijker, want daardoor kan onnodige complexiteit ontstaan. Hier stimuleer je als ‘AmbteNar’ ondernemendheid en lef om doorgeslagen risicoaversie te voorkomen.”

AmbteNar?

“Zo noem ik mijzelf bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) waar ik nu ongeveer twee jaar voor werk. Naast deze rol komt binnenkort mijn nieuwe boekje over de ‘Alledaagse AmbteNar’ uit.”

Is twee jaar niet (te) lang?

“Jazeker. Na twee jaar is het de hoogste tijd om verder te trekken. Je moet als hofnar geen onderdeel van het systeem worden. Ik heb op LinkedIn een vacature gezet voor een nieuwe Koning(in). Sommige vakgenoten hanteren de termijn van een jaar. Het hangt er ook vanaf hoe groot de organisatie is. Een alternatief is de hofnar op afroep. Ik spreek vooraf altijd af dat ik direct opzegbaar ben. Maar dan wel met een afscheidsmoment; de ideale gelegenheid om nog één laatste keer een spiegel voor te houden!”

Moet een hofnar van buiten komen?

“Ik dacht altijd dat je echt van buiten de organisatie moest komen om deze rol geloofwaardig in te kunnen vullen. Als onderdeel van het systeem kun je nooit helemaal vrijuit spreken en ontwikkel je dezelfde blinde vlekken. Om mijn ongelijk te bevestigen ben ik ruim twee jaar geleden in loondienst gegaan bij het ministerie van OCW. Een open organisatie met veel onderdelen die op het gebied van samenwerking wat te ontwikkelen hebben en dat ook echt doen. Binnen het ministerie begeleid ik (management)teams en afdelingen. Een volledig vrije rol, als interne. Ik ben erachter gekomen dat het dus wel degelijk mogelijk is om de hofnarrol van binnenuit te vervullen. Randvoorwaarde is dat de hoogste in rang van de organisatie dat aandurft; en dat deed zij. En dat je bereid bent om elke dag op staande voet ontslagen te worden, en dat was ik.”

Een internal auditor kan dat dus ook…

“Een internal auditor kan volgens mij best iets van de hofnar overnemen in het werk, zoals de boodschap verpakken op een manier die het gewenste effect geeft. Of dat nu met een grap, een provocatie of in een andere creatieve vorm gebeurt, het kan allemaal helpen de boodschap goed over te brengen. Er is nog meer verwantschap tussen de hofnar en de internal auditor. Je zult als goede internal auditor ook voortdurend de geest van de regels in het oog moeten houden om een goede trusted advisor te zijn. Het aanspreken van het hoger management (op voorbeeldgedrag) is ook onderdeel van het werk. Dat betekent dat je ervoor moet zorgen dat het management je niet als luis in de pels ziet, maar als kritische hofnar.”

“Ik ga altijd direct in gesprek met mensen die openlijk hun ongenoegen en frustratie naar mij uiten. Het gaat vaak om een verandering waar zij moeite mee hebben”

Als hofnar merk je soms tegenstand, wat dan?

“Ik herinner mij de eerste opdrachten als hofnar nog heel goed. Dat mensen mij vijandig benaderden, soms zelf uitscholden. Ik weet dat dit projecties waren van wat er in het systeem van de organisatie speelt en daarmee gaven deze interacties mij belangrijke informatie. Ik ga altijd direct in gesprek met mensen die openlijk hun ongenoegen en frustratie naar mij uiten. Het gaat vaak om een verandering waar zij moeite mee hebben. Soms denken zij dat ik met hun beklag iets ga doen, maar over het algemeen zet ik hen zelf aan het werk om iets te doen. Dat wordt altijd gewaardeerd. Inspiratie gaat hand in hand met transpiratie!”

Inspiratie en transpiratie, leg dat eens uit?

“Dat komt van mijn vader. Hij was een harde werker, een ambtenaar. Ik heb zelf altijd veel gehad met inspiratie en het inspireren van mensen. Hij heeft mij geleerd dat inspiratie nodig is, maar dat je daarna ook hard moet werken om voor elkaar te krijgen wat je had bedacht. Ik heb gemerkt dat het werk van de hofnar veel gaat om inspiratie en een vrije geest nodig is om mensen aan het denken te zetten. Daarvoor moet je ook geïnspireerd zijn. Dat is gek genoeg ook hard werken. Je goed inleven in situaties en vervolgacties uitvoeren. Een hofnar zijn is hard werken.”

Welke typen hofnar onderken je in je boek De hedendaagse hofnar

“Ik beschrijf vier typen hofnar. Welk type hofnar je in moet zetten heeft met het vraagstuk van de ‘koning’ te maken. Is de opdracht een organisatie meer richting te geven en visie en creativiteit te bevorderen, dan heb je daarvoor de ‘creatieve hofnar’ nodig. Gaat het om slim meedenken over het inrichten van een organisatie en de realisatie van ambities, dan zoek je de ‘slimme hofnar’. Deze hofnar zet je op het spoor van anders (gaan) denken. De hofnar die bij de operationele werkzaamheden interventies doet op bijvoorbeeld samenwerking en motivatie is de ‘praktische hofnar’. Als een organisatie meer wil of moet reflecteren, leren en rust inbouwen, dan is de ‘reflectieve hofnar’ nodig.”

Welke hofnar ben jij?

“Het mooiste is een hofnar die alle vier types kan neerzetten. Ik heb zelf een voorkeur voor de creatieve hofnar, omdat ik graag verbinding maak met de droom van de organisatie. Juri Hoedemakers, een recente vakgenoot die grote stappen zet in het gedachtegoed van de hofnar, beschrijft zestien typen hofnarrollen in zijn boek Gezocht: Hofnar (2021). Samen met Tim de Zeeuw leiden zij mensen op tot ‘profnar’. Zo ontwikkelt het vakgebied zich in hoog tempo.”

Wat kenmerkt een goede hofnar?

“Een goede hofnar heeft in elk geval de HELD-factor: humor, eerlijkheid, lef en doen. Dit zijn ook elementen die ik als hofnar probeer in de organisatie te brengen, zodat na mijn vertrek de medewerkers op die vier factoren hoger scoren. Communicatief sterk zijn is ook nodig. Zowel een-op-een als in groepen. In schrift en spraak, eventueel in lied en gedicht. Snel en goed kunnen reageren op wat er in een groep gebeurt. Maar jezelf niet al te serieus nemen, anders word je ‘hofnarcist’! Daarnaast moeten mensen je snel kunnen vertrouwen. Je moet in staat zijn om naar een organisatie te kijken als een systeem en aanvoelen wat er speelt en waar je iets mee moet, maar zo min mogelijk oordelen. Dan dien je het organisatiesysteem als geheel goed. Immers, ieder oordeel heb zijn nadeel!”

Hoe gaat een hofnar te werk?

“Dat hangt van de opdracht af. Ik begin gewoonlijk met het hoogste managementteam. Daar kijk ik wat er speelt en win ik het vertrouwen van hen om de organisatie in te gaan. Dat kan bijvoorbeeld om een veranderopdracht gaan of een organisatie-verbetertraject. Vervolgens loop ik rond en woon ik groepsbijeenkomsten, werkoverleggen en borrels bij. Ik maak krachtenveldanalyses (voor mezelf) en zorg dat ik echt contact maak met zoveel mogelijk mensen van binnen en buiten de organisatie. Ongeacht of ze op voorhand blij met mij zijn. De hofnar spiegelt overigens niet alleen bij het hogere management maar door de hele organisatie heen, ook individueel. Idealiter werkt het als een lopend vuurtje. Mijn uitgangspunt is om te kijken vanuit een systemische bril. Van daaruit kies ik de interventies. Die zijn soms wat therapeutisch, maar kunnen ook juist provocatief zijn.”

“Mensen gedragen zich in organisaties volgens bepaalde patronen. Van daaruit bepaal je wat de juiste interventie is voor de organisatie als systeem”

Vertel…

“Met systemisch werken ontdek je dynamieken in de organisatie. Mensen gedragen zich in organisaties volgens bepaalde patronen. Van daaruit bepaal je wat de juiste interventie is voor de organisatie als systeem. Je bent er niet om individuele therapie te verlenen. Kennis hierover helpt in de analyse van gedrag en patronen, maar ook om in teamsamenwerking de angel eruit te kunnen halen. Provocatief coachen zet je overigens niet in alle situaties in, het is onderdeel van je gereedschapskist. Ik houd er wel van. Het is een van de elementen die je van een hofnar verwacht: eerst iemand op het verkeerde been zetten om diegene daardoor de goede stap te laten maken.”

Zie je jezelf als verandercoach?

“Ik spreek over verandercoaches vanuit de tijd dat het inhuren van een hofnar nog op weerstand stuitte. In de beginjaren van Uw Hofnar waren er opdrachtgevers die mij wel in wilden huren als hofnar, maar dat niet konden ‘verkopen’ intern. Zeker niet als er gelijktijdig bezuinigingen plaatsvonden. Ik merkte dat de term ‘verandercoach’ beter aansloeg. Ik kom ook wel eens als implementatiemanager of verandermanager bij een organisatie met een hofnaraanpak. Maar nu is het volgens mij, zeker met de komst van het Narrengenootschap, tijd om de term verandercoach los te laten. Ik ga daar mijn best voor doen en noem dit beestje vanaf nu altijd bij de naam ‘hofnar’.”

Wanneer heeft de hofnar eigenlijk zijn doel bereikt?

“Dat hangt ook weer van de specifieke opdracht af. De behaalde resultaten zijn soms individueel van aard, soms meer organisatiebreed, maar meest wenselijk op beide niveaus. Ik ben tevreden als ik mensen aan het denken zet en ik regelmatig te horen krijg: ‘We gaan het anders doen. Dank voor je actie of het inzicht dat het opleverde.’ Of als ik zie dat medewerkers een managementteam positiever ervaren. Het mooiste is om iets van de hofnar achter te laten bij een organisatie. Iets meer HELD bij de medewerkers zelf. Dat ik zie dat mensen zich meer uitspreken en dat op een handige manier doen. En dat de leidinggevende dit ook echt opzoekt en waardeert. Voor de hofnar is het hoogste doel zichzelf overbodig te maken!”