Gedrag veranderen? Laat voelen wat de gevolgen zijn!

Internal auditors worden vaak gezien als brengers van slecht nieuws. Maar wat als je dat kunt omdraaien? Wat als je de ander zelf laat voelen waarom verandering nodig is? Jeanne Bakker, oprichter van Brain Bakery en expert in learning & development, neemt je tijdens het IIA Congres 2025 mee in een inspirerende keynote over de kracht van het brein.

Wat drijft jou in je werk?

“Ik wilde beter begrijpen hoe de business werkt en hoe directies denken, zodat ik ze beter kon begeleiden op het gebied van leren en ontwikkelen. Mijn carrière begon als interne trainer. Op een avond liep ik door een lange gang van Van der Valk, waar de trainingszalen leeg waren. Ik was trots op de hoge evaluaties die ik had ontvangen, maar besloot toch even te kijken wat er in andere zalen was gebeurd.”

En? Was dat inspirerend?

“Tot mijn schrik zag ik overal hetzelfde: situationeel leidinggeven, de Roos van Leary, et cetera. Ongeacht de trainingstitel werden overal dezelfde modellen en concepten gebruikt. Op dat moment dacht ik: wat doen we hier eigenlijk? Die vraag hield me nachten wakker. Ik wist: dit moet anders. Zestien jaar geleden startte ik mijn eigen bedrijf en begon ik mijn strijd tegen saaie leerervaringen onder de noemer ‘No more boring learning’. Dit werd onze slogan en de naam van onze podcast.”

No more boring learning?

“Voor mij gaat no more boring learning niet alleen over energieke leerervaringen, maar vooral over het leveren van echte waarde. Trainingen moeten niet alleen inspirerend zijn, maar ook meetbare resultaten opleveren: hoe mensen met elkaar omgaan, meer empathie voor collega’s en klanten, en uiteindelijk op de bedrijfsresultaten. Mijn missie is om op het snijvlak van waarde en experience het verschil te maken. Wereldwijd.”

Kun je een tipje van de sluier oplichten van je keynote?

“Ik ga het hebben over de ongelooflijke kracht van het brein. En hoe belangrijk het is dat we dat brein heel goed begrijpen. Niet alleen hoe we zelf denken, maar ook hoe anderen denken en hoe je dat kunt beïnvloeden. Internal auditors moeten soms politieagent zijn, maar veel vaker zijn ze opvoeders en educators. Daar wil ik een aantal elementen van belichten, waardoor je slimmer en beter kunt beïnvloeden. En ook beter snapt wat er allemaal mogelijk is in het brein van de ander.”

“Ieder mens heeft rond de 86 miljard hersencellen. Die kunnen veel meer dan we vaak denken”

Wat nog meer?  

“Een van de dingen die ik ga doen, is een aantal oefeningen. Die noem ik ‘experience first, label later’. Ik laat je ervaren wat er in je brein gebeurt. Eerst onderga je een beleving, pas daarna leg ik uit wat er precies gebeurde. Ziet iemand bijvoorbeeld internal auditors als: die moet je niet hebben? Hoe krijg je die persoon dan toch mee? Ik bespreek niet alleen wat werkt, maar ook wat je beter niet kunt doen. Een andere vraag die aan bod komt: hoe voorkom je dat je je eigen brein onderschat? Ieder mens heeft rond de 86 miljard hersencellen. Die kunnen veel meer dan we vaak denken. En dat wil ik ook laten ervaren.”

Wat is de kracht van de techniek: stuur op een ‘nee’ en krijg ‘ja’?

“We weten dat mensen steeds voorzichtiger worden met ja zeggen, omdat het voelt als een bindende verplichting. De reflex is daarom om zich terug te trekken. Stel je voor dat ik zeg: ‘Zullen we vanavond een hapje eten?’ Dan denk je gelijk: wacht even, wat heb ik vanavond? Je gaat dan meteen in de ‘defence’. Terwijl als ik tegen je zeg: ‘Is er eigenlijk een bezwaar om vanavond een hapje te eten?’, de kans veel groter is dat je instemt. Op het moment dat je iemand nee laat zeggen, geef je kracht en autonomie over zijn nee.”

Dus je appelleert aan een andere energie?

“Precies. Onderzoek toont aan dat sturen op een nee de kans op commitment met 24% vergroot. Stel, je geeft een presentatie en zegt: ‘Volgens mij voldoe je nog niet aan de regels. Heb je een bezwaar om dat wel te gaan doen?’, dan zegt iedereen: ‘Nee, geen bezwaar.’ Als je zegt: ‘Willen jullie je hier voortaan aan houden?’, ontstaat er twijfel: ‘Even wachten, even afwegen, waar zeg ik ja tegen?’ Maar als je zegt: ‘Is er een bezwaar als ik dit uitwerk?’, dan voelt de ander zich veiliger en is de kans op commitment veel groter.”

Hoe kan de internal auditor deze techniek gebruiken?

“Als internal auditor ontdek je na een onderzoek altijd verbeterpunten. Als je zegt: ‘Is er bezwaar dat ik drie punten noem waar jullie beter van worden?’, dan zeggen ze: ‘Nee, geen bezwaar.’ Maar als je zegt: ‘Dan gaan we nu naar de drie bevindingen waar jullie beter in moeten worden’, roept dat meer weerstand op. Door een nee als ingang te gebruiken, creëer je juist ontspanning en meer commitment.”

En bij weerstand?

“Het slimste is om weerstand voor te zijn. Zeg bijvoorbeeld: ‘Jullie gaan me na deze presentatie waarschijnlijk haten.’ Het brein zet zich dan schrap voor iets groots, waardoor het ‘slechte nieuws’ uiteindelijk meevalt. Dit heet ‘foreshadowing’. Vervolgens zeg je: ‘Dit risico stelt je bloot aan deze consequentie.’ Dan is iedereen ineens helemaal oké, want die consequentie willen ze niet. Dan zijn ze bereid om de punten ook aan te pakken. Het negatiever maken werkt heel erg. Daarnaast werkt de ‘twee-tokentheorie’ goed.”

Vertel, wat is de twee-tokentheorie?

“De twee-tokentheorie zegt eigenlijk dat als je kritiek hebt op iets, wat niet fijn is, er twee mogelijke reacties zijn. Stel, je belt me en zegt: ‘Ik vind het vervelend dat je niet op tijd hebt gereageerd.’ Dan liggen er twee tokens tussen ons. De ene is: ‘Nou nou, doe even rustig, het valt wel mee.’ En de andere is: ‘Dit is een drama en de wereld vergaat.’ De theorie zegt dat één van ons tweeën een van de tokens moet pakken, de ander krijgt de andere. Als ik bijvoorbeeld zeg: ‘Oh, ik vind het echt heel erg! Ik ben het helemaal vergeten. Sorry!’, dan zeg jij waarschijnlijk: ‘Ach, het valt wel mee. Morgen kan ook.’ Dus als jij het meest negatieve token pakt, gaat het brein van de ander het relativeren.”

Hoe krijg jij mensen echt in beweging?

“Ik vind vaktrots de beste manier om mensen in beweging te krijgen. Jezelf doordringen van: als er geen internal auditor is, wat gaat er dan allemaal mis in de wereld? Even weer stilstaan bij wat er gebeurde bij Enron en welke vangnetten we toen niet hadden. Ik ben misschien maar een kleine radar in het geheel, maar ik ben degene die ervoor zorgt dat we kunnen blijven bestaan. Die trots krijgt zoveel meer mensen in beweging dan wat dan ook. Dus als ik met een doelgroep werk, bedenk ik altijd: wat maakt deze mensen trots en wat is hun waardevolle bijdrage aan de wereld? Als we die kunnen raken, gaan mensen in beweging.”

En de echte verandering in plaats van instemming?

“Instemmen gebeurt mentaal. ‘Ik kan hier geen bezwaar tegen hebben, dus ik stem in.’ Maar dat betekent nog niet dat ik iets ga doen. Mijn ervaring is dat als iemand echt ervaart welke nare consequenties er zitten aan het niet veranderen, en dat even voelt en doorleeft, er een grote kracht ontstaat om het wel te doen. Het doorleven van de consequenties – niet alleen snappen dat iets slim is, maar het echt ervaren – zorgt voor de grootste verandering.”

“Het doorleven van de consequenties – niet alleen snappen dat iets slim is, maar het echt ervaren – zorgt voor de grootste verandering”

Hoe laat je dat ervaren?

“Een voorbeeld: een hotelketen had veel last van Airbnb. In hotels is de standaard begroeting: ‘Goedemiddag, u komt inchecken?’ Dat is zo’n verschrikkelijke zin! Terwijl een Airbnb-gast bijvoorbeeld wordt verwelkomd met: ‘Welkom in Denver! Je komt uit Amsterdam, ik heb een lekker Denver-kaasje voor je klaargelegd.’ Door te laten ervaren dat een tandarts die zijn kamer verhuurt via Airbnb beter is in hospitality dan een hotelketen, schrokken ze. Ze dachten ineens: ‘Ik sta hier als een soort robot. Maar zo willen we niet zijn. Dit moet anders!’”

Moeten internal auditors dit ook toepassen?

“Ja. Laat zien wat er misgaat als een regel niet wordt gevolgd en verbind dat direct aan de doelstellingen en bedrijfsresultaten – de taal van de boardroom. Dan leidt dat tot gedragsverandering. Bouw je argumentatie slim op. Begin met de consequenties en werk toe naar het punt dat je wilt maken: eerst het waarom, dan pas het wat. Dat werkt veel beter dan simpelweg zeggen: ‘Dit is de wet, dus we moeten het doen.’”

Doorleven van de consequenties om te veranderen?

“Ja, want nu wordt het groot in mijn wereld. Nu voel ik: als ik dat niet doe, gaat mijn reputatie eraan. Dus hoe groter je de consequenties kunt maken, hoe meer de ander ze voelt. Het is alsof je aan het draaien bent aan de radio van de ander, want die luistert alleen maar naar radiostation WIIFM (What’s In It For Me). Dat is het enige waar die ander naar luistert. Jouw argumentatie moet zo zijn dat de ander het in zijn wereld, op zijn radiostation hoort. Want anders ben je aan het roepen in een woestijn.”

Wat is jouw boodschap aan internal auditors?

“Wees ongelooflijk trots op je vak! En gebruik je brein en je kennis optimaal om je bijdrage niet alleen te geven, maar ook te laten voelen en ervaren.”