De zorg is de Champions League van complexiteit

Roel Goffin, sinds januari 2026 CEO van Maastro, een gespecialiseerd centrum voor radiotherapie en onderzoek, ziet de zorg steeds complexer worden. Sturen op bedoeling wordt belangrijker dan sturen op regels. Hij legt uit waarom meer meten niet altijd leidt tot beter begrijpen en wat dat vraagt van internal auditors.

Wat was je motivatie om te kiezen voor werk in de zorgsector?

“Die keuze is heel persoonlijk. In mijn jonge jaren heb ik de zorg zelf een keer hard nodig gehad. Ik ben van origine bedrijfseconoom en begon mijn studie met het gevoel dat ik carrière zou maken in het bedrijfsleven. Midden in die studie werd ik ziek en kreeg ik behoorlijk wat medische zorg. Toen een van de ziekenhuizen waar ik was behandeld mij benaderde voor een functie, trok dat mijn interesse. Daarnaast is de zorg een enorm complexe en dynamische sector, veel meer dan mensen vaak denken. De organisatiestructuur, governance, financiële stromen en de rol van specialisten maken het tot wat ik wel eens de Champions League van complexiteit noem. Dat maakt het uitdagend en ook iets waar je blijft hangen. De zorg is een hele mooie sector om je tanden in te zetten.”

Wat zie je momenteel als grootste risico’s in de zorgsector?

“De algemene opgave van de zorgsector is dat we met steeds minder mensen moeten werken, terwijl steeds méér mensen zorg nodig hebben door demografische ontwikkelingen. Dat is voor de zorg een enorme opgave. De zorgsector wordt steeds meer in een squeeze geduwd om met minder méér te doen. Daar zitten allerlei risico’s aan. Los van het feit dat je in de bedrijfsvoering toe moet naar een vorm van gereguleerde groei, moet je het ook efficiënter organiseren. De sector verschuift en transformeert heel snel. Wereldwijd wordt gezocht naar oplossingen voor dit probleem. Daardoor zie je dat dingen die vroeger niet normaal waren, dat nu wel worden. Toenemende werkdruk wordt bijvoorbeeld genormaliseerd.”

Neemt de druk in de zorg toe?

“Ja, en het bijzondere is dat het een sluipend probleem is. Dingen worden niet acuut zichtbaar. Het risico is dat je niet-acute problemen normaal gaat vinden. Dat is ook voor internal auditors een relevant vraagstuk: hoe pak je dat aan? We meten steeds meer, maar lijken er soms steeds minder van te begrijpen. Er ontstaat daardoor een behoefte om steeds meer in de controlmodus te schieten.”

“Instellingen moeten niet alleen beleid hebben, maar ook aantonen dat het in de praktijk werkt”

Hoe gaat de zorgsector om met grote risico’s als stroomuitval?

“Wij hebben een heel kritisch bedrijfsproces waarin het direct om de gezondheid van mensen gaat. Je moet je altijd afvragen wat vanuit het perspectief van de patiënt het grootst mogelijke risico is. Op een operatietafel liggen bij stroomuitval is natuurlijk zo’n hoog risico. Ziekenhuizen werken daarom met risicoanalyses en scenario’s die variëren van gebouwen en cybersecurity tot arbeidsmarkttekorten. Je kijkt voortdurend of functies nog wel uitvoerbaar zijn. Bij Zuyderland, de zorginstelling waar ik hiervoor werkte, heb ik meegemaakt dat de spoedeisende hulp dicht moest, omdat meerdere mensen tegelijk hun contract opzegden.”

Hoe speel je op die risico’s in?

“Een stroomstoring raakt direct aan de continuïteit van de zorg. Je moet dus een plan B hebben. De organisaties die ik ken, hebben een risicoanalyse met bijbehorende maatregelen. Vanochtend viel hier bij Maastro nog kort de stroom uit. Mijn eerste gedachte ging meteen naar het patiëntenproces: lagen er op dat moment patiënten onder de bestralers, en hebben de noodvoorzieningen gewerkt? Dat soort denken zit in de genen van de zorg. Toen er eerder een stroomstoring in Weert plaatsvond, kwamen andere ziekenhuizen direct in actie om te kijken of de patiëntenstroom verlegd kon worden en of zij de influx van patiënten konden opvangen. Dat soort processen zijn ingebakken en worden ook regelmatig geoefend.”

Kun je die risico-awareness in de zorg verklaren?

“Dat komt onder andere door toezicht. De hele ICT-omgeving valt onder NEN-verplichtingen voor ziekenhuizen. Instellingen moeten niet alleen beleid hebben, maar ook aantonen dat het in de praktijk werkt. Dat gaat inmiddels zo ver dat ook verpleeghuizen die geen acute curatieve zorg leveren dit binnen afzienbare termijn moeten kunnen overleggen. Er zitten dus heel veel systemen om dit veiligheidsaspect heen.”

Hoe beschouw je de invloed van wetgeving en extern toezicht in de zorgsector?

“Wat ik zie, is dat wetgeving en toezicht in de basis beschermend zijn. Er wordt een ondergrens neergelegd, bijvoorbeeld op het gebied van rechtmatigheid en veiligheid. Dat is goed. Maar er zit ook gedragssturing in. En daar ligt het risico dat instellingen risicomijdend gedrag gaan vertonen. Dat kan innovatie remmen, terwijl innovatie juist nodig is om de demografische opgave het hoofd te bieden. Als wetgeving leidend wordt in plaats van ondersteunend, kan dat de vernieuwing vertragen. Regelgeving moet ons ondersteunen om te voorkomen dat dingen gebeuren die we niet willen. Internal auditors moeten daarin meebewegen en steeds blijven kijken naar het uiteindelijke doel. Toezicht en wetgeving kunnen echt voorkomen dat het misgaat, maar ze kunnen niet maken dat het goed gaat.”

In hoeverre is een internal auditafdeling gemeengoed in de zorgsector?

“Er is geen verplichting, maar bij grotere zorgorganisaties zie je internal audit wel duidelijk terug. Bij Zuyderland had ik een internal auditfunctie met zes auditors. Zij maakten onderscheid tussen wettelijke zaken, zoals kwaliteit, veiligheid en declaratiegedrag, en andere onderwerpen. De focus lag vooral op de bedrijfsvoering, maar internal audit keek ook naar het integrale systeem. Het doel was om te zorgen dat wettelijke verplichtingen goed werden nageleefd. En dat daaronder alles wat je als grote organisatie goed ingericht wilt hebben, ook daadwerkelijk functioneert. Bij kleinere organisaties is internal audit minder prominent aanwezig. Bij een groot ziekenhuis ben je het bijna aan je stand verplicht. Een goede organisatorische inrichting helpt ons om processen helder en beheerst te laten verlopen. Dit draagt tegelijkertijd bij aan een soepele en efficiënte controle door de accountant.”

Neemt het aantal internal auditors in de zorg toe?

“Omdat de complexiteit en de risico’s zijn toegenomen, zijn er ook meer internal auditors in de zorg gekomen. Tegelijkertijd blijven we een sector met hele smalle marges en een strakke begroting. We moeten dus goed kijken naar de toegevoegde waarde van dit soort functies. We kunnen niet alles. Als internal auditor moet je ook de grens durven zien: minder kijken of alles exact volgens de regels gaat en meer redeneren vanuit de bedoeling van de patiënt om de juiste systemen in te richten. Ik besteed mijn euro’s liever aan goede zorg dan aan het zoveelste controlemechanisme.”

Welke vraag wil je internal auditors vaker horen stellen?

“Bij iedere activiteit moet je je afvragen welk probleem je oplost voor de patiënt. De focus zou meer moeten verschuiven van compliance naar de bedoeling. Dat dwingt ook bestuur en organisatie om beleid en processen te verbinden aan uitkomsten, en niet alleen aan systemen en hun werking. Ik zie internal auditors liever minder als de verkeerspolitie die zegt dat je niet door rood mag rijden, maar meer als copiloot die kijkt wat de juiste bestemming is. Vragen als: welke aannamen liggen aan plannen ten grondslag? Doen we de goede dingen? Sturen we zo dat we geen blinde vlekken creëren? Dat is voor mij relevantere output van een internal auditor. We streven naar hoge professionaliteit, maar daar zit altijd een balans in.”

Hoe houd je als bestuurder zicht op kwaliteit en patiëntveiligheid in een hoogtechnologische sector?

“Ik hoef geen expert te zijn om een organisatie gericht op radiotherapie te managen. Ik richt me vooral op kritische processen, zoals afhankelijkheden en overdrachtsmomenten, en op menselijke signalen. Key performance indicators (KPI’s) zijn nuttig, maar uiteindelijk is het de professional die zegt dat iets (niet) goed gaat. Dat zijn voor mij belangrijke indicatoren. Het gaat erom dat mensen zich veilig voelen om twijfels te uiten en daar op een professionele manier het gesprek over te voeren. Incidenten kunnen helpen om dingen boven tafel te krijgen, maar het lerend vermogen dat eruit voortkomt is belangrijker. Door de juiste vragen te stellen en vertrouwen te geven, creëer je een cultuur waarin je kunt bespreken wat wel en niet werkt en waar zorgen zitten. Dat vraagt ook om een andere manier van auditen: waarderend, met aandacht voor wat goed gaat en waar twijfel zit.”

“Registratielast wordt in de zorg vaak gezien als een symptoom van systeemwantrouwen, alsof medewerkers niet worden vertrouwd”

Hoe kijk je naar de administratieve druk in de zorg?

“Administratie is niet het probleem. Zinloze administratie is het probleem. Efficiëntie is namelijk nooit het doel in de zorg, maar altijd een middel. Als efficiëntie het doel wordt, voelen mensen in de zorg dat meteen en werkt het averechts. Registratielast wordt in de zorg vaak gezien als een symptoom van systeemwantrouwen, alsof medewerkers niet worden vertrouwd. Dat maakt het voor bestuurders belangrijk om te durven schrappen en ook nee te zeggen, zelfs tegen toezichthouders. Als het nut niet helder is, moeten we het niet doen. Dat is lastig, want het gaat niet alleen om wetgeving. Ook zorgverzekeraars en patiëntenorganisaties vragen veel. Als iets niets toevoegt, moeten we als sector opstaan en het gesprek aangaan. Dat vergt handigheid, maar is noodzakelijk.”

Waar wordt AI in de zorg toegepast?

“AI wordt steeds vaker gebruikt als decision support system, bijvoorbeeld voor analyses van data en het opstellen van behandelplannen op basis van ziektebeeld en patiëntkenmerken. Dat begint een vaste plek in organisaties te krijgen. Ook bij bestralingsapparatuur zie je dat AI werk overneemt van laboranten, die steeds schaarser worden. Daardoor kunnen zij zich richten op hun expertise. Tegelijkertijd vinden zij het behandelplan maken juist ook mooi werk. AI wordt steeds meer geïntegreerd. Daarnaast helpt AI bij verslaglegging van spraak-naar-tekst, waardoor het gesprek met de patiënt centraal blijft. Ook administratieve processen, controles en data-analyse worden verder geautomatiseerd. De impact hiervan zal de komende vijf tot tien jaar enorm toenemen, verwacht ik. En dus is het van belang dat medewerkers worden getraind en opgeleid om hier goed mee om te kunnen gaan.”

Wat is de grootste les die je hebt geleerd als bestuurder binnen de zorg?

“Dat echte vooruitgang alleen samen tot stand komt. De samenhang in de zorg is zo groot dat je niets duurzaam individueel kunt afdwingen. Dat maakt het soms langzaam, maar door alle expertises – waaronder internal audit – vroegtijdig te betrekken bij ontwikkeling en innovatie, vergroot je de kans van slagen. Er zijn pioniers en first movers nodig, maar opschalen lukt alleen door samen te bouwen en kennis te delen. De complexiteit en risico’s zijn zo groot dat je het zorgvuldig en gezamenlijk moet aanpakken om ze goed te kunnen managen.”