Auditor doe minder en stimuleer!

Open Vizier. Auditing als kortdurende interventie. Dat was de titel van het proefschrift van Ronald Stevens in 2012. Wat onderzocht Ronald Stevens eigenlijk en welke lessen konden uit zijn proefschrift worden getrokken? Een interessant gesprek waaruit blijkt dat de lessen van toen nog steeds relevant zijn!

Wie is Ronald Stevens?

“Ik ben een veelzijdig persoon waarbij al mijn werk draait om auditing, kwaliteitstoetsing, kwaliteitsverbetering en ontwikkeling. Ik heb sociale wetenschappen en bedrijfskunde gestudeerd en rolde na een functie als management development adviseur bij VNU (Sanoma) het kwaliteitsmanagement en de kwaliteitstoetsing in. Auditing in al zijn facetten heb ik veel gedaan binnen de publieke sector, zoals het onderwijs, gemeenten en provincies, politie en justitie, de woningbouw. Vanuit mijn eigen consultancybedrijf en meestal in samenwerking met andere professionals. De kans me helemaal te verdiepen in auditing voor een promotie aan Tilburg University greep ik met beide handen aan. Ik ben nu voorzitter van de visitatiecommissie van het hbo, mbo, voorzitter kwaliteitscommissie practoraten (onderzoek) in het mbo, voorzitter raad van toezicht van een scholengroep en voorzitter of lid van audit(visitaties)commissies in de publieke sector. Bij het Zijlstra Centrum aan de VU ben ik senior docent Public Auditing en af en toe doe ik nog onderzoek, zoals naar de rol van dialoog in audits en visitaties.”

Welke vraag wilde u beantwoorden in uw promotieonderzoek en waarom?

“Ik merkte in de praktijk dat audits niet het effect bereiken dat je als organisatie beoogt. Ik zag dat audits ertoe leidden dat organisaties prima leren hoe dingen zo op te schrijven dat ze het ‘verplichte kunstje’  laten zien. Dat leidde bij mij tot de vraag hoe een audit, in beginsel een nuttige interventie, ervoor kan zorgen dat een organisatie juist of vooral leert en verder komt met de steeds complexere vraagstukken die zich aandienen.”

“Ik zag dat audits ertoe leidden dat organisaties prima leren hoe dingen zo op te schrijven dat ze het ‘verplichte kunstje’ laten zien”

Is deze vraag nog steeds relevant?

“Jazeker. Ik heb jarenlang visitaties uitgevoerd en zag dat het lerende effect in de praktijk vaak uitblijft. Er is ook nu nog veel meer ontwikkelpotentieel te bereiken. Het onderzoeksonderwerp ontstond in de tijd waarin ik bij Nyenrode een master interventiemanagement deed. Ik ben in die omgeving gestimuleerd om wat ik in de praktijk zag in theorie te gaan onderzoeken en te onderbouwen.”

Hoe hebt u het onderzoek aangepakt?

“Aan de hand van casuïstiek heb ik bepaalde sectoren onderzocht. Wat ik kende uit de praktijk heb ik gelegd naast diverse theorieën en bestaande business-, kwaliteitsmodellen en referentiekaders, om zo te komen tot verschillende ideeën om een audit om te buigen naar een leerzame audit en te zorgen voor meer impact. Ik ben nu binnen verschillende sectoren betrokken om te onderzoeken hoe visitaties kunnen bijdragen aan het lerend vermogen van een organisatie, onder andere in het onderwijs, zorg, corporaties, omgevingsdiensten. Je merkt dat dit effect heeft en dat er steeds vaker over nagedacht wordt. Mijn hoop is dat een audit of een visitatie of elke onafhankelijke toets een eyeopener wordt voor een organisatie om anders te gaan kijken of te leren. Dat er elementen in zitten die ervoor zorgen dat er beweging komt. Belangrijke aspecten daarvoor zijn de rol van de dialoog, het eigenaarschap van de auditee, de werkwijze die men voorstaat en het referentiekader.”

Waarom onderscheidt u in uw onderzoek verschillende categorieën?

“Ik zie twee uitersten. Als een organisatie in een risicovolle omgeving verkeert dan is er een noodzaak om zekerheid te bieden aan interne en externe stakeholders. Een auditor heeft dan de neiging om meer te toetsen of te controleren (het zeker weten). Maar waarschijnlijk zal deze audit dan niet de grootste motivatie zijn voor een organisatie om te leren. Een ander uiterste is de organisatie waar een behoefte bestaat om een antwoord te vinden op een vraagstuk waar de organisatie zelf nog geen antwoord op heeft, of waar een ander perspectief of een second opinion nodig is. In zo’n geval staat een organisatie veel meer open voor andere perspectieven en voor het leren. En daartussen bestaan er gradaties. In mijn onderzoek heb ik die uitersten en de gradaties beschreven om zo te kijken waar je als auditor mee te maken hebt.”

Is zo’n categorie statisch?

“Nee. Als je als organisatie aangeeft te willen leren en een visitatiecommissie of auditor je vervolgens vertelt dat er allerlei risico’s geïdentificeerd zijn, dan kan een organisatie defensief reageren en kiezen voor de kant die niet leidt tot leren. Een organisatie zal wellicht informatie gaan afschermen, want het leidt alleen maar tot gedoe. Ik heb in de praktijk een aantal keren teruggezien dat ‘du moment’ dat er iets gebeurt en er een tekortkoming wordt gesignaleerd het gesprek een andere kant op gaat, namelijk een versterking van risicogericht auditen (het zeker weten). Vanuit auditors is het allemaal goed bedoeld; ze willen een extra gesprek of extra documenten zien om het zeker te weten, maar vaak wordt dat dan als vervelend gezien.”

Wat is een betere aanpak? 

“Een betere aanpak is om in eerste instantie minder te focussen op mogelijke tekortkomingen of risico’s, maar bijvoorbeeld te vragen naar de ambitie, naar wat men in het kader van een maatschappelijke opdracht wil bereiken, wat daarvan lukt, wat daarin motiveert. Zo verplaats je je in de belevingswereld van de organisatie en zorgt dat voor aansluiting met de auditee. Op een later moment kun je dan makkelijker vragen of dat ook eventuele zorgen of risico’s met zich meebrengt en vervolgens de verdieping zoeken. Dit alles in het licht van de ambitie of maatschappelijke opdracht. En maak dat zo concreet en helder mogelijk.”

Wat zou een auditor daarin beletten?

“De neiging bestaat om elkaar als auditors of visitatiecommissie te versterken in een meer risicogerichte of controlegerichte audit. We vinden als visitator ergens wat van. Dat maakt het lastiger om het gesprek te kantelen naar een ontwikkelingsgerichte aanpak. Je loopt het risico in een oordelende kant te blijven. Als een organisatie bijvoorbeeld negatief in het nieuws is geweest weet je als auditor dat er bepaalde zaken spelen, onderzoek wijst uit dat je dan mogelijk ‘gebiased’ kunt zijn om objectief te kijken naar de organisatie. Ook ik betrap me er soms op. Wat dan helpt is om te proberen met elkaar als commissie een open gesprek te hebben om de ontwikkelingsrichting te benoemen en elkaar hierop scherp te houden. Dat doet ertoe. Dat is ook belangrijk omdat de visitatiecommissie vaak met één organisatie bezig is, maar de werkwijze van de commissie ook gedeeld wordt binnen de sector. Hetgeen de commissie doet, heeft daarmee effect op de hele sector. Het woord spreekt zich rond.”

Wat bedoelt u met een audit als stimulerende interventie?

“Dat audits veel meer ingezet kunnen worden op het moment dat een organisatie ervan wil leren. Dat je als organisatie beter wilt worden. Een belangrijke voorwaarde is dat je ontvankelijk bent voor kritiek en openstaat voor andere inzichten. Een ander kan je helpen om anders naar je eigen functioneren te kijken. Daar kun je beter van worden. Die lerende audits zijn vooral interessant daar waar de complexiteit van het vraagstuk groot is. Simpele vragen kunnen organisaties zelf wel beantwoorden.”

“Lerende audits zijn vooral interessant daar waar de complexiteit van het vraagstuk groot is. Simpele vragen kunnen organisaties zelf wel beantwoorden”

Waarom is in uw ogen juist de auditor hiervoor geschikt?

“In de praktijk zie je veelal combinaties van externe en interne audits. Het voordeel van een blik van een interne auditor is dat hij weet hoe de hazen lopen. Maar de vraag is wel of hij voldoende gewicht en podium krijgt en objectiviteit in zijn handelen kan inbouwen. Daarnaast zijn complexe vraagstukken vaak strategische vraagstukken en de vraag is of een interne auditor de gelegenheid krijgt om de strategische vraagstukken te onderzoeken. De mix van intern en extern is daarom goed.”

Wat vraagt deze methode van de auditor?

“Onder andere dat je onafhankelijk en op strategisch niveau kunt kijken. Je wordt gevormd door de organisatie waar je werkt en wat je hoort en ziet. Wat het vraagt is dat je objectief kunt blijven kijken en een professionele houding hebt. Als er jarenlang interne audits in een controleachtige setting hebben plaatsgevonden dan helpt het dat de auditee op de hoogte is van de andere aanpak. Als dit niet plaatsvindt start de audit in een defensieve houding, die de organisatie namelijk geleerd heeft. Verder vraagt het een kritische houding van de auditor naar zijn werkzaamheden.”

Wat vraagt deze methode van de organisatie?

“Het vraagt van directie en medewerkers een open houding en ontvankelijkheid. De interne condities voor de gespreksvoering moeten duidelijk zijn. Als je vindt dat de auditor of de visitatiecommissie een verkeerde vraag stelt of een andere vraag zou moeten stellen, dan moet je dat ook duidelijk maken. Als je dat niet doet komt er ook geen ontwikkelingsgerichte audit.”

Voor welke organisaties is het ontwikkelperspectief niet interessant?

“In principe is dit perspectief voor iedere organisatie interessant. Het belangrijkste is de ontvankelijkheid van de organisatie en de aard van het vraagstuk. Bij een heleboel vraagstukken weet de organisatie er al van alles van en dan wordt het een herhaling van zetten. Dus het moet een soort van ingewikkeldheid hebben. Ik zie dat veelal vraagstukken die ingewikkeld zijn uiteindelijk neerkomen op gedrag en waarden. Dat vraagt om een andere manier van aanpak en besturen dan rechttoe rechtaan sturen op processen en risico’s.”

Is er een toekomst voor de toetsende ‘meten is weten’-auditor?

“Als je de audit als ontwikkeling beziet kan een lerende audit ook de toetsende fase omvatten. Een lerende audit omvat namelijk ook de feitelijke waarheid. Je moet starten met zeker weten dat bepaalde feiten werkelijk geïmplementeerd zijn om daarna verder te gaan. Maar het perspectief waarvandaan je kijkt, is het leren en ontwikkelen en niet zozeer het toetsen aan normen. Dit veronderstelt wel dat je de feiten onderzoekt. Neem de casus van de toeslagenaffaire. Dit is een megacomplex vraagstuk, maar daarin zitten veel feitelijke vraagstukken waar je gewoon een ja/nee-antwoord op wilt hebben voor je verder kunt. De vraag is wat de organisatie al weet en wat de organisatie zou moeten weten. Dat moeten weten kun je inzetten in de lerende audit. Een voorbeeld: als het management de organisatiecultuur wil onderzoeken moet je wel eerst kijken naar feitelijke interventies die gedaan zijn tot dan toe, naar de wijze van sturing, naar de leidinggevenden en hun handelen, naar tevredenheidsonderzoeken bijvoorbeeld, naar de inhoud van de personele cyclus en dergelijke. Een feitelijke analyse en de patronen daarin zijn een mooie basis voor lerende gesprekken.”

Wordt de rol van de auditor een andere?

“De rol van internal audit kan zijn om puur vragen te stellen. Dat kan bijvoorbeeld de vraag zijn waarom iets succesvol is en wat daarvoor gedaan is, respectievelijk voorbeelden bespreken die niet gelukt zijn. Als je die vragen stelt krijg je als internal auditor een ander soort rol. Moet internal audit het wel zo druk hebben? Als internal audit zich constant bezighoudt met controleren, vraag je dan af waarom de persoon/de afdeling die zelf voor zijn taak verantwoordelijk is, niet zelf weet of hij in control is. En als je alleen maar bezig bent met handhaving ontneem je mensen ook hun eigen verantwoordelijkheid. Mensen gaan zich dan op termijn ook afhankelijker opstellen. Waarom zou ik zelf nog zorgen voor een beheerste uitvoering als we toch nog gecontroleerd worden? Denk na over een juiste inzet van het instrument audit en wees duidelijk met welk doel je komt visteren of auditen en namens wie.”

Is dat anders voor de externe toezichthouder?

“Als externe toezichthouder moet je voorkomen dat je volledig gaat leunen op een organisatie die een systeem heeft dat tekortkomingen adresseert. Zo loop je de kans dat er weinig beweging komt in de oplossing van ingewikkelde meer strategische vraagstukken. Het gaat er juist om hoe je als toezichthouder ervoor kunt zorgen dat de echte vragen op de agenda komen. Dit lukt alleen door een open meervoudig gesprek. Ik zie dat in toenemende mate gebeuren, hoewel het nog verschilt per sector. Ik zie bijvoorbeeld in het onderwijs en de zorg een verandering van denken. Daar worden andere vragen gesteld. Voor alles geldt dat een dialogisch gesprek veel meer helpt dan gesloten vragen.”

Wat is uw advies voor auditors?

“Stel reflectievragen voordat je start met je onderzoek. Wie wordt er beter van? Wat gaat het opleveren? Wat zou het moeten opleveren? Voor wie? Meer maatwerk voor een organisatie of sector vanuit de dynamiek van de context. Geef meer verantwoordelijkheid aan de eigen organisatie om te laten zien dat men met de goede dingen bezig is, het goed doet, tegelijkertijd daarbij ook de eventuele risico’s in beeld heeft en weet hoe te handelen. Bevraag samen, auditoren en auditee de actuele werkelijkheid en bouw een meervoudigheid van perspectieven en belanghebbenden in. En tot slot, stel niet alleen vragen over de huidige werkelijkheid, maar stimuleer vooral reflectie en vooruitkijken.”