Aantoonbare beheersing in crisistijd

Voor de opvang van Oekraïense vluchtelingen is in enkele weken tijd de Nationale Opvangorganisatie (NOO) opgezet. Maar beheersmaatregelen mogen niet in de weg staan bij het inrichten van voldoende opvanglocaties. Hoe audit je een organisatie waar razendsnel keuzen gemaakt moeten worden? In gesprek met Vural Bozkurt, financieel adviseur a.i. bij de NOO.

Wat doet de Nationale Opvangorganisatie?

“De NOO geeft ondersteuning aan gemeenten bij de opvang van vluchtelingen uit Oekraïne. Daarbij hebben we een coördinerende taak; we zorgen voor afstemming van vraag en aanbod voor opvangplekken. We beoordelen de aanvragen van gemeenten voor nieuwe opvangplekken, ondersteunen bij voorzieningen op het gebied van zorg, onderwijs en werk, en helpen ook met alle hulpvragen die ze daar vervolgens over hebben. En die vragen kunnen echt overal over gaan. Denk bijvoorbeeld aan de opvang van mensen die hun huisdier hebben meegenomen. We zijn dus een centraal aanspreekpunt en brengen waar nodig de verschillende hulporganisaties met elkaar in contact.”

Hoe is de NOO ontstaan?

“De NOO is in april 2022 met drie medewerkers begonnen. Inmiddels zijn we uitgegroeid tot 35 medewerkers met verschillende disciplines. Bij de start hadden we geen voorbeelden, draaiboeken of beleid dat we konden gebruiken. We hebben alles zelf ontwikkeld. We hoopten dat de oorlog in Oekraïne binnen een paar maanden voorbij zou zijn, maar inmiddels zijn we bijna twee jaar verder. Snelheid van handelen was in het begin cruciaal. Soms hebben we er ook heel bewust voor gekozen om minder aandacht te besteden aan de interne beheersing. Gemeenten blijken, als je ruimte daarvoor geeft, heel creatief in het creëren van opvanglocaties. Dat resulteerde bijvoorbeeld in opvang op cruiseschepen, wat een vrij dure vorm van opvang is. We zijn dan natuurlijk blij met de beschikbare opvangplekken, maar het gaat tegelijkertijd wel om gemeenschapsgeld.”

“Je kunt niet het hele proces dichttimmeren met de kans dat het vastloopt. Het gaat uiteindelijk om mensen”

Wat waren de uitdagingen bij het inrichten van de NOO?

“Toen we begonnen was er natuurlijk nog geen uitgekristalliseerde AO/IC; onduidelijkheid was hoe processen precies moesten gaan verlopen. Iedereen zat in een crisismodus. Snel handelen was noodzakelijk. De planning- en controlcyclus en de rapportagestromen zijn zaken die we gaandeweg zelf ontwikkeld hebben. In de uitvoering loop je nu eenmaal tegen dingen aan waar je vooraf niet over nagedacht hebt. Tegelijkertijd, als je een organisatie opzet waar zoveel geld in omgaat dan wil je dat natuurlijk beheersen. We hebben heel bewust gekeken naar welke controls noodzakelijk waren. In de situatie waarin we ons in bevonden was het soms wenselijk om bepaalde risico’s te accepteren. Je kunt niet het hele proces dichttimmeren met de kans dat het vastloopt. Het gaat uiteindelijk om mensen.”

Hoe verliep de groei van de organisatie?

“In een kleine groep – en met de juiste mentaliteit – lukt het allemaal wel. Als je als organisatie in omvang gaat groeien, moet je goed kijken of je nog de juiste dingen doet en of zaken niet te stroperig worden. In het begin ontbrak het natuurlijk ook aan structuur, maar inmiddels hanteren we een eenduidige werkwijze en dossieropbouw. Hoewel iedereen na verloop van tijd wel weet wat zijn rol is, zijn er regelmatig nog zaken waarvan onduidelijk is waar dat het beste kan worden belegd. Wat we ook merken is dat het beleid dat we vandaag maken, morgen alweer achterhaald kan zijn. Kleine wijzigingen kunnen grote impact op de procesgang hebben.”

Hebt u daarvan een voorbeeld?

“Het normbedrag wat de gemeenten als vergoeding per opvangplek ontvangen, werd bijvoorbeeld na een kostenonderzoek onder gemeenten gewijzigd van € 100 naar € 83. Alles was ingericht op een normbedrag van € 100. Een dergelijke aanpassing raakt veel van onze processen en moet afgestemd worden met Financiën, de Auditdienst Rijk en de Algemene Rekenkamer. Inmiddels hebben we gelukkig ook veel kunnen automatiseren en standaardiseren, waardoor aanvraagprocessen sneller doorlopen kunnen worden.”

Hoe komen nieuwe opvangplekken tot stand?

“De accountmanagers en financieel adviseurs van de NOO behandelen de business cases van gemeenten voor het creëren van opvangplekken. Het initiatief daarvoor ligt echt bij de gemeenten zelf. We hebben het immers niet over een gemeentelijke Airbnb, waar we zomaar bedden kunnen bijboeken. Na ontvangst van een business case toetsen we de haalbaarheid.”

Waar kijken jullie dan naar?

“We kijken daarbij onder andere naar duurzaamheid, kwaliteit en kosten. Omdat we bijna 100.000 opvangplekken nodig hebben kunnen we niet altijd even kieskeurig zijn. Maar we vinden het ook niet duurzaam als mensen bijvoorbeeld voor langere perioden in een kaal kantoorpand worden opgevangen. Daarin maken we dus per casus een afweging en waarbij we een verzoek ook kunnen afwijzen. Onze richtlijn is dat we iedere business case binnen 48 uur in behandeling nemen.”

Hoe verloopt de samenwerking met andere partijen?

“Voor gemeenten is de NOO soms eerste aanspreekpunt voor verschillende soorten opvang. Het kan zijn dat overleg nodig is met andere partijen, zoals het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers (COA). Gemeenten hebben bijvoorbeeld weleens vragen over gemixte opvang van Oekraïners en asielzoekers uit andere landen, dan willen we de gemeenten niet van het kastje naar de muur sturen. We proberen altijd de juiste partijen bij elkaar te krijgen om te bezien of er een oplossing is. Het gaat doorgaans echt om maatwerk.”

“Ook in een crisis moet je aan de voorkant blijven nadenken, maar je kunt niet alle risico’s elimineren”

Hebben we het alles overziend goed gedaan?

“Mopperen, daar zijn we in Nederland goed in. Maar het is bijna onvoorstelbaar hoeveel mensen zich dagelijks inzetten voor een menswaardige opvang. Waar we als land echt trots op mogen zijn, is dat we mensen een veilige plek kunnen bieden. En dat is natuurlijk niet gratis. We moeten dus goed nadenken over een langetermijnoplossing.”

Hebt u tips voor auditors in een crisissituatie?

“Toon empathisch vermogen. We hebben het over mensen, niet over cijfers. Toon zelfwendbaarheid en stijlflexibiliteit als de organisatie dit ook moet tonen. Flexibiliteit en wendbaarheid waarbij je snel moet schakelen in je omgeving en werkveld. Snel anticiperen op wijzigingen. Ook in een crisis moet je aan de voorkant blijven nadenken, maar je kunt niet alle risico’s elimineren. De Auditdienst Rijk (ADR) was heel meedenkend, maar er waren ook weleens discussiepunten. Zo zijn er achteraf wel wat discussies geweest over processen en checklists. We hebben in het begin gezegd: ‘We gaan het gewoon doen’. We hebben geen tijd om rustig achterover te leunen en alles tot in detail te overpeinzen. Ook waren er bepaalde handelingen en controles die we wel uitvoerden, maar waarbij de zichtbare vastlegging voor ons een minder grote prioriteit had. De ADR heeft ons wel geadviseerd hoe we de vastlegging efficiënter konden inregelen. En de AO/IC is inmiddels beschreven en goedgekeurd.”