De stilte in de bestuurskamer

Tijdens haar promotieonderzoek ontdekte Marilieke Engbers een verborgen wereld van onuitgesproken woorden en gevoelens in de bestuurskamer. Dit fascineert haar enorm. Waarom slagen de mensen in de hoogste posities er niet in om cruciale zaken te bespreken? Wat durven ze niet bespreekbaar te maken? En hoe ernstig is dat?

Hoe begon je promotieonderzoek?

“Mijn promotieonderzoek begon eigenlijk al in 1998 met een ontmoeting met Chris Argyris. Hij hield zich bezig met het onuitgesprokene en het bespreekbaar maken van onbespreekbare onderwerpen. Zijn werk raakte voor mij de kern van veel problemen die mij opvielen als consultant en onderzoeker. Als consultant heb ik altijd geprobeerd het onuitgesprokene binnen organisaties bespreekbaar te maken.”

Maar dat lukte niet?

“Op een gegeven moment liep ik vast. Ik besefte dat ik bestuurders wel kon vertellen dat ze hun medewerkers konden blijven trainen – wat we vaak deden in cultuurtrajecten – maar dat zij ook naar zichzelf moesten kijken. Zodra ik dat tegen een bestuurder zei, ontstond er spanning tussen ons en merkte ik dat ik veel ongezegd liet. Zo hoorde ik een bestuurder zeggen: ‘Ik heb mijn eigen coach, jij bent hier voor mijn medewerkers, het middelmanagement, om hen te coachen en te trainen, maar niet mij.’”

Hoe ging je om met die weerstand van bestuurders?

“Op die vraag liep ik dus vast. Als juist de bestuurder het grootste obstakel vormt voor verandering, hoe ga je daar dan mee om? Aangezien de bestuurder vaak niet eens de eigenaar van de organisatie is, werd ik me door deze vraag steeds bewuster van het bestaan en de rol van de raad van commissarissen (RvC). Ik vroeg me af: waarom doet de RvC hier niets mee? Op dat moment realiseerde ik me dat ik eigenlijk weinig wist over de RvC. Dat leek me juist een interessant onderwerp voor mijn promotieonderzoek. Ik wilde iets onderzoeken waar ik nog weinig kennis over had om te voorkomen dat ik slechts zou herhalen wat ik al wist. Zo ontstond mijn centrale vraag: wat blijft er ongezegd in de bestuurskamer? Dit betrof niet alleen de dynamiek tussen de RvC en de raad van bestuur (RvB), maar ook de onderlinge communicatie binnen deze groepen.”

“Ik merkte al snel dat er in de bestuurskamer veel níét wordt gezegd, vaak ook over elkaars functioneren”

Wat ontdekte je tijdens je onderzoek?

“Wetenschappelijk gezien weten we verrassend weinig over wat er precies in de boardroom gebeurt. Het is eigenlijk een soort black box. Voor een wetenschapper is dat een cadeau, want het betekent dat er nog veel gaten in de literatuur zijn om te vullen. Maar als die black box te groot is, waar begin je dan? Dat besef – dat we wetenschappelijk gezien zo weinig weten over deze wereld – vond ik opvallend. Ik had altijd aangenomen dat we al veel wisten, ook omdat in de Governance Code gesproken wordt van ‘best practices’.”

En hoe pakte je het vervolg aan?

“Ik heb vergaderingen van zeventien RvC’s bijgewoond en opgenomen. Daarna heb ik iedereen geïnterviewd die de vergadering had bijgewoond. En gevraagd wat ze tijdens de vergadering hadden gedacht maar niet gezegd, en waarom niet. Wat me is opgevallen in de periode dat ik onderzoek deed, is dat ik relatief vaak zogenaamd domme vragen heb gesteld over de gebruiken in de boardroom. De blikken die ik op deze vragen kreeg, zeiden eigenlijk: wat ben jij voor een domme muts dat je zo’n vraag stelt? Het ging om fundamentele vragen als: ‘Waarom zitten deze mensen hier?’ ‘Waarom worden bepaalde onderwerpen niet besproken?’ Dat gebeurt eigenlijk nog steeds wel. Die reacties heb ik zorgvuldig geregistreerd. Want later bleek steeds dat die domme vragen helemaal niet zo dom zijn. Nadat ik 119 bestuurders en commissarissen van deze zeventien RvC’s had geïnterviewd, heb ik de data verder geanalyseerd.”

Wat was je conclusie?

“Ik merkte al snel dat er in de bestuurskamer veel níét wordt gezegd, vaak ook over elkaars functioneren. Zeker in de context van governance waarin de commissarissen toezicht moeten houden op (het beleid) van de bestuurder, maar ook onderling afhankelijk zijn van elkaars prestaties en bijdragen, is dit zorgelijk. Je zou verwachten dat ze elkaars functioneren, en zeker dat van de bestuurder, wel zouden bespreken.”

Schrok je daarvan?

“Dat inzicht trof me. In eerste instantie hield ik die gedachten voor mezelf, in mijn eigen kamertje. Maar op een gegeven moment besloot ik er iets mee te doen. Ik begon voorzichtig te posten op LinkedIn en langzaam maar zeker stroomden de reacties binnen. Niet allemaal positief. Sommigen vonden dat ik het niet begreep: ‘Wie ben jij om dit te zeggen.’ En: ‘Wij benoemen wel alles.’ Die kritiek raakte me. Het maakte me onzeker. Want ja, hoe wist ik nu zeker wat governance inhoudt. Ik had 119 versies gehoord van wat toezichthouden inhoudt tijdens de interviews en geen opleiding gevolgd. Misschien zag ik het inderdaad verkeerd?”

Hoe ging je om met die kritiek en twijfels?

“Wat opviel was hoeveel mensen zich wel herkenden in mijn observaties, maar dit vooral informeel en vertrouwelijk tegen me zeiden: ‘Ik ben het met je eens. Dat dit slechts een bijbaantje is, dat kan gewoon niet.’ De tijdsbesteding van RvC-leden is een gevoelig onderwerp heb ik vaker gemerkt. Al vroeg tijdens mijn onderzoek – mogelijk zelfs rond de periode dat ik op LinkedIn mijn bevindingen begon te delen –stelde de Autoriteit woningcorporaties (Aw) me in staat om een extra onderzoek te doen binnen de woningcorporatiesector. Dit keer naar de manier waarop de raad van commissarissen toezicht houdt op de langstzittende bestuurder. De ‘Bokito’, zal ik maar zeggen. Dit onderzoek legde de vinger op de zere plek: het toonde aan dat commissarissen veel hindernissen ervaren bij het bespreekbaar maken van de invloed van macht bij de bestuurder, maar ook bij de voorzitter. Dit besef deed me realiseren hoeveel belangrijke zaken onbesproken bleven.”

En wat leverde dat op?

“Toen ik alle verzamelde data onder ogen kreeg, dacht ik: wat zijn we eigenlijk met z’n allen aan het doen in die RvC- en governancewereld? Het bleek een wereld op zich, met opleidingen, regels en structuren. Wat me het meest opviel, was het grote onuitgesprokene: de instrumenten die we in governance gebruiken, richten zich bijna uitsluitend op economische, juridische en financiële risico’s. Maar de menselijke risico’s? Die blijven buiten beschouwing. Er is geen taal, geen theorie om het gesprek te voeren over de blinde vlekken van bestuurders. Over leiders die zich als zonnekoningen gedragen en onbewust de organisatie schaden.”

Wat heb je met die kennis gedaan?

“Sindsdien houd ik me bezig met precies dát gesprek en dat leidde tot de twee boeken: Onder commissarissen en Eenzaam aan de top, over het ongezegde, macht en denkfouten in de bestuurskamer. Maar ik kan je zeggen: een gesprek daarover is een ongemakkelijk gesprek. Bestuurders zitten er niet op te wachten en commissarissen meestal ook niet. Totdat het speelt. Totdat ze opeens te maken krijgen met een bestuurder die zich gedraagt als een Bokito. Of beter gezegd, als een bestuurder die niet (meer) hoort wat er wel wordt gezegd en er daardoor steeds meer niet wordt gezegd. Pas als het probleem onmiskenbaar is, realiseren ze zich dat ze eigenlijk een taal en kader missen om ermee om te gaan. Maar dan is het vaak al te laat. Op dat moment is de situatie zo geëscaleerd dat het gesprek nauwelijks nog te voeren is.”

“Bestuurders vinden regelmatig dat commissarissen onvoldoende kennis hebben, terwijl ze zich wél een mening vormen over de organisatie”

Wat is de rol van de RvC hierin?

“De RvC heeft de macht om het onuitgesprokene richting de bestuurder bespreekbaar te maken. Maar in de praktijk wordt die macht niet altijd benut. Commissarissen zijn namelijk sterk afhankelijk van de bestuurder voor informatie. Wanneer een commissaris kritische vragen stelt, kan dat als controle worden ervaren. Dit kan ertoe leiden dat de bestuurder defensief reageert en juist minder informatie deelt. Bestuurders willen er zeker van zijn dat hun informatie niet verkeerd wordt geïnterpreteerd door de RvC. Dit wordt versterkt door het feit dat commissarissen vaak weinig directe kennis van de organisatie hebben. Ze komen gemiddeld slechts vijf keer per jaar langs.”

En daar vinden bestuurders wat van?

“Bestuurders vinden regelmatig dat commissarissen onvoldoende kennis hebben, terwijl ze zich wél een mening vormen over de organisatie. Aan de andere kant zien commissarissen vaak een blinde vlek bij bestuurders, vooral als er problemen ontstaan. Zolang alles goed gaat, verloopt de samenwerking soepel. Er is vertrouwen, en de agenda wordt binnen de tijd op een prettige manier afgehandeld. Maar zodra een bestuurder ongewenst gedrag begint te vertonen, maar ook als een collega-commissaris ‘te moeilijk doet tegen de bestuurder’, wordt het ingewikkeld. Psychologisch blijft de RvC daar vaak van weg.”

Waarom?

“Omdat het benoemen van leiderschapsproblemen betekent dat de RvC onderling een lastige discussie moet voeren: is deze bestuurder nog wel geschikt? Moeten we op zoek naar een vervanger? Dat zijn subjectieve en complexe gesprekken. Het is immers niet eenvoudig om objectief vast te stellen of iemand de juiste leider is. Net zoals de vraag of Rutte een goede leider was, of dat Omtzigt dat zou zijn, is zo’n oordeel binnen een RvC niet zwart-wit te beantwoorden. Het raakt bovendien aan grote thema’s als strategie en cultuur, waar duizenden definities over bestaan en makkelijk miscommunicatie over kan ontstaan. Niet prettig als je in relatief weinig tijd je toezichtrol wilt kunnen invullen.”

Hoe beoordeel je een bestuurder dan?

“Sinds mijn onderzoek voor Aw ben ik me steeds meer gaan verdiepen in de verschillende fasen van bestuurderschap. Ik kwam een wetenschappelijk artikel tegen dat vijf seizoenen van een bestuurder onderscheidt, gebaseerd op vijf key performance indicators (KPI’s): paradigmaverkleving, vakinhoudelijke kennis, diversiteit aan informatiebronnen, taaknieuwsgierigheid, macht.”

Waarom is macht een KPI?

“Macht doet iets vreemds met mensen en vaak geheel onbewust. Mensen gaan anders naar je kijken en de bestuurder gaat zich (onbewust en bewust) anders gedragen. Een lerende bestuurder is zich hiervan bewust en weet dat feedback essentieel is om scherp te blijven op de mogelijke onbedoelde negatieve invloed van de bestuurder zelf op de (cultuur van) de organisatie. Heeft de bestuurder oog voor zijn blinde vlek, voor zijn denkfouten en de effecten ervan op de organisatie? Maar ook, leert hij bijvoorbeeld nog voldoende over actuele thema’s zoals cybersecurity en artificiële intelligentie en over leiderschap zelf? Daarbij speelt zelfovertuiging een grote rol. Je wilt een zelfverzekerde bestuurder, maar geen bestuurder die zichzelf overschat. Hoe herken je dat? Heel eenvoudig: een bestuurder die zichzelf overschat, accepteert geen kritische feedback, onderzoekt zijn eigen ongelijk niet actief. Commissarissen voelen vaak feilloos aan wanneer een bestuurder deze grens overschrijdt, of dat nu op specifieke punten is of in het algemeen.”

Heb je een concreet voorbeeld van zo’n overschatting?

“Ik denk dat we elke dag kunnen lezen over leiders, bestuurders die zichzelf overschatten. Om machtsmisbruik en Bokitogedrag te voorkomen is het belangrijk dat bestuurders zelf, maar dus zeker ook commissarissen, de legitimiteit moeten voelen om dit gesprek over macht en de kenmerken van machtsmisbruik te voeren. Daarom zeg ik altijd tegen commissarissen: ‘Wacht niet tot er problemen ontstaan.’ Juist wanneer er vertrouwen is tussen de RvC en de bestuurder, moet dit gesprek gevoerd worden. Door dit gesprek tijdig op gang te brengen, kun je voorkomen dat lastige kwesties pas worden besproken wanneer het al te laat is. Stel vragen als:

• Hoe zie jij je eigen ontwikkeling als bestuurder in relatie tot de strategie en cultuur van de organisatie?
• In welke fase van je leiderschap denk je dat je zit?
• Hoe ga je om met macht? Vraag je bewust om tegenkracht?”

Hoe zie je de toekomst van bestuurskamers?

“Er is een verandering nodig in de manier waarop bestuurders en RvC-leden communiceren. We moeten een cultuur creëren waarin het normaal is om openlijk te spreken over gevoelige onderwerpen. Dit zal niet alleen de effectiviteit van de organisatie verbeteren, maar ook de relaties tussen bestuurders en RVC-leden versterken.”

Vind je dat er meer vrouwen moeten toetreden tot de RvC?

“Feit is dat het aantal vrouwelijke RvC-leden toeneemt. Maar echt relevant is hoeveel vrouwen daadwerkelijk de voorzittersrol en bestuurdersrol bekleden. Voorzitterschap is net als de bestuurdersrol een machtspositie. Pas als het aantal vrouwelijke voorzitters en bestuurders groeit, kunnen we echt spreken van vooruitgang. Niet alleen in aantallen, maar ook in de machtsstructuren.”

Gaat het dus vooral om diversiteit in leiderschapsstijlen?

“Op diversiteit in denken en dus in stijlen. Het gaat het niet alleen om het geslacht van de persoon die deze rol vervult, maar vooral om de eigenschappen die iemand meebrengt. Er zijn zogenoemde ‘mannelijke vrouwen’ en ‘vrouwelijke mannen’. Het draait dus niet puur om man of vrouw, maar om de kenmerken die iemand laat zien in leiderschap. In dat kader zeg ik weleens: ‘Er is ook een glazen plafond in de bestuurskamer voor introverte, gespannen mannen.’ Kijk bijvoorbeeld naar hoe er over Pieter Omtzigt wordt gesproken: ‘Hij kan geen leider zijn, want hij twijfelt en is emotioneel.’ Maar wat als die eigenschappen – twijfelen, reflecteren, emotioneel reageren – juist belangrijk zijn om blinde vlekken en zelfoverschatting te voorkomen of te beperken?”

“Als je kijkt naar gedragspatronen, denk ik te zien dat we in onze maatschappij nog steeds jongens leren stoer te zijn en meisjes leren lief te zijn”

Dat klinkt als een lastig onderwerp

“Ja, dat komt omdat we onbewust allerlei associaties hebben over wat een goede leider is. Als je kijkt naar gedragspatronen, denk ik te zien dat we in onze maatschappij nog steeds jongens leren stoer te zijn en meisjes leren lief te zijn. Dat heeft invloed op welke eigenschappen worden gewaardeerd in leiderschap. Daarom moeten we ons niet alleen richten op meer vrouwen in machtsposities, maar ook op meer ruimte voor vrouwelijke eigenschappen in leiderschap – ongeacht of die door een man of een vrouw worden uitgedragen.”

Wat zijn je adviezen voor jonge, ambitieuze vrouwen?

“En dus ook voor mannen: wees authentiek en durf je angsten in de ogen te kijken. Zoek mensen om je heen die je steunen en wees strategisch in je keuze bij wie je je kwetsbaar opstelt. Het gaat om je eigen reis en niet om de uitkomst. Wil je een topvrouw, topman zijn of een topmens? Het gaat erom een goed mens te zijn voor je omgeving.”

Wat is je grootste prestatie waar je het meest trots op bent?

“Mijn wetenschappelijke paper in een top-governance journal over het ongezegde in de bestuurskamer. Het was een enorme prestatie en ik ben er trots op, omdat het echt mijn persoonlijke prestatie is, die niets te maken heeft met status krijgen of je ego een boost geven.”

Wat zijn je toekomstplannen?

“Ik ben bezig met veel leuke dingen, zoals zelfevaluaties begeleiden en lesgeven bij de registercontrollersopleiding. Ik wil blijven schrijven en onderzoek doen naar het ongezegde in organisaties.”

Wat wil je meegeven aan de lezers?

“Het is belangrijk om open te staan voor het ongezegde en de moed te hebben om gevoelige onderwerpen te onderzoeken en eventueel bespreekbaar te maken. Dit verbetert niet alleen de effectiviteit van de organisatie, maar versterkt ook de relaties tussen bestuurders en RvC-leden. Veel blijft onbesproken uit vrees voor de consequenties. Deze vrees is niet onterecht: uitspreken wat je vindt kan zeker ook consequenties hebben voor je carrière. Dus je moet er bewust mee omgaan. Auditors zouden – denk ik – kunnen nadenken over de onbedoelde effecten van hun handelen op het systeem. Creëren we bijvoorbeeld niet een schijn van controle die meer kwaad doet dan goed? Intervisie is belangrijk, met elkaar praten over twijfels en intuïtie. Het is een reëel risico om bespreekbaar te maken wat niet bespreekbaar mag worden gemaakt, maar het is essentieel voor een gezonde organisatiecultuur.”