Spanning

Ik onderzoek het ongezegde in de bestuurskamers. Daardoor ben ik me bewust geworden van hoeveel meer we denken dan we uitspreken. Observaties worden vaak pas helder nadat de vergadering is afgelopen.

Rond een volle tafel, met een volle agenda, is het onrealistisch te verwachten dat alles wordt uitgesproken. En misschien zelfs ongewenst. Soms is wat we denken namelijk niet constructief. Dan kan zwijgen verstandig zijn. Maar wat niet wordt gezegd, heeft wel effect. De ander hoort het, voelt het en het risico is dat op basis van wat er niet wordt gezegd wordt gespeculeerd en gereageerd. Soms zonder dat men zich daar bewust van is. Het ongezegde heeft dan effect op wat wel en niet wordt meegewogen in de besluitvorming. Het bepaalt de richting die een organisatie inslaat.

Gaandeweg werd mij duidelijk hoe nauw dat ongezegde samenhangt met spanning en conflict, maar ook met strategie. Spanning is inherent aan het sturen en beheersen van een organisatie. Tijd, geld en aandacht zijn schaars. Aandeelhouders, medewerkers, klanten en maatschappij kijken ieder vanuit een eigen perspectief en deelbelang. Keuzen zijn onvermijdelijk.

Een organisatie kan niet tegelijkertijd de goedkoopste, de meest innovatieve en de meest klantgerichte speler zijn én het hoogste rendement realiseren. Wie alles probeert te zijn, wordt ‘nobody’. Het gedachtegoed van Treacy en Wiersema is daar heel helder over: operational excellence, customer intimacy en product leadership kunnen niet alle drie simultaan domineren. Eén principe moet leidend zijn. Of men wijkt bewust af en bespreekt die afwijking expliciet. Een strategie krijgt betekenis wanneer zij zichtbaar maakt hoe met die spanning wordt omgegaan. Welke prioriteiten en waarden prevaleren? Wat en wie krijgt daarmee automatisch géén voorrang.

Dat zijn pijnlijke keuzen. En pijn vermijden is menselijk. Het is dan ook logisch dat strategieën vaak worden geformuleerd als een verzameling abstracte en zelfs strijdige ambities. Groei én duurzaamheid. Innovatie én maximale beheersing. Kosten omlaag én meer maatwerk. Mooi vormgegeven in gelikte presentaties met veel tekst die weinig houvast biedt voor de dagelijkse praktische dilemma’s.

Wanneer een onhaalbare combinatie van ambities als haalbaar wordt gepresenteerd, manifesteert de spanning zich elders. Waterbedeffect. In frictie tussen afdelingen die ieder vanuit een andere logica handelen. In klanten die niet ervaren wat is beloofd. In jaarverslagen waarin duurzaamheid belangrijk wordt genoemd, terwijl investeringen iets anders laten zien. Dan is de voorgenomen strategie losgeraakt van de dagelijkse praktijk. Woorden en daden zijn inconsistent.

Precies in die spanning bevindt zich ook de auditor. De auditor monitort of de organisatie daadwerkelijk handelt in lijn met haar eigen strategie en waarden. Of systemen, investeringen en beloningsstructuren wel ondersteunen wat als prioriteit is gekozen.

Zonder expliciete keuzen ontstaat ruimte voor inconsistentie. Voor het maskeren van spanning. Voor het ongezegde, denkfouten en blinde vlekken. Er wordt gezegd dat iets belangrijk is, terwijl in de praktijk iets anders prioriteit krijgt, vaak onbedoeld, soms onbewust. Wanneer die spanning niet wordt erkend, wordt het verlegd. Afdelingen wijzen naar elkaar. Incidenten krijgen de schuld. Externe omstandigheden worden aangehaald. Zelden wordt teruggegaan naar de vraag of de onderliggende strategie wel uitvoerbaar en uitgesproken genoeg is.

Daarom is het werk van de auditor inherent spannend. De auditor onderzoekt inconsistenties tussen intentie en praktijk. Maar zodra dat verschil wordt benoemd, raakt dat aan het zelfbeeld van de organisatie. Dan is een audit confronterend. Is deze spiegel gewenst? Ontstaat er nieuwsgierigheid? Of ontkenning? Op die momenten doet het ongezegde meer toe dan uitgesproken woorden.

Spanning ontstaat niet pas wanneer het moeilijk wordt. Zij is er altijd. De vraag is of zij mag worden uitgesproken. Want waar spanning niet wordt benoemd, blijft zij ongezegd, en laat zij haar grootste sporen na.