Leiderschap vergt ballen!

Onlangs verzorgde ik met Marcel Pheijffer een symposiumprogramma voor de HAN uit hoofde van het Associate lectoraat Business Ethics. Hij vertelde over de grootschalige examenfraude bij KPMG.

Bij KPMG werden vragen en antwoorden verspreid en vroegen leidinggevenden aan medewerkers om de examens voor hen (af) te maken. KPMG Nederland kreeg een recordboete van 25 miljoen dollar, KPMG Australië 450.000 dollar. Dat verschil hangt samen met de wijze waarop de KPMG-top is omgegaan met deze kwestie. Australië is actief aan de slag gegaan om deze misstanden een halt toe te roepen en heeft openheid van zaken gegeven. In Nederland was de KPMG-top zelf betrokken, waarbij het niet in het voordeel spreekt als de organisatieleiding het onderzoek tegenwerkt en leugens verkondigt.

Wat zou jij zelf doen in zo’n situatie? Doe je mee? Juist niet? Word je klokkenluider? Een van de deelnemers stelde dat hij ook had gekozen voor het gemak van die examenantwoorden. Dat toegeven ‘en plein public’ is natuurlijk eerlijk. Hij noemde als motivatie een drukke baan en thuissituatie. Uit zijn antwoord bleek ook groepsdruk. Een ander wist dat het melden van misstanden niet zo handig is voor jezelf. ‘U weet hoe het klokkenluiders vergaat!’ Op een eenling na ging de zaal mee in deze keuze en motivaties. Best schokkend.

Ik onderzoek graag het ‘waarom’. Beschikken over examenantwoorden betekent minder studie-inspanningen, dus gemak. ‘Gemak’ is net als ‘status’, ‘winst’ en ‘zekerheid’ een van vier zogenoemde primaire ‘Leitmotiven’ (drijfveren) waar Carl Jung (1875-1961) onderzoek naar deed. Wat ik zo opmerkelijk vind is dat er zo makkelijk – en blijkbaar zonder schaamte – wordt meegemarcheerd met ‘de groep’ of ‘de baas’. Alsof het hier om schapen gaat zonder een eigen wil of keuze. Juist de mens kan keuzen maken op basis van ratio, dankzij onze neocortex. Dus, waar zijn toch die mensen die studeren omdat ze de echte kennis willen opdoen? Om er vervolgens iets zinnigs mee te kunnen doen? Want wie is er gebaat bij ongefundeerde examenantwoorden als je de onderliggende theorieën, valkuilen en kansen niet kent? Bovendien, hoe is het gesteld met menselijke waarden als eerlijkheid en integriteit? Die maken nota bene deel uit van vrijwel iedere gedragscode en eed, maar zijn verworden tot holle kreten.

Ook in de forensische onderzoekspraktijk is het (laten) onderzoeken van vermeende misstanden steeds vaker een compliance ‘motje’. Zo kan aan de toezichthouders worden gemeld dat de kwestie ‘adequaat door het bestuur is opgepakt’. Maar zodra de organisatieleiding zelf aan zet is verdwijnt het onderzoeksrapport. Laat Australië een voorbeeld zijn dat leiderschap loont, zodat Nederland zich bij een volgend gevalletje ‘ondeugende menselijkheid’ positief kan onderscheiden!

Deze casus biedt gelukkig ook positieve inzichten en laat zien hoe waardevol deugdelijk bestuur is. Als topmanager is het niet altijd makkelijk om tijdig in te grijpen en de rotte appels – die je soms nog kent uit de tijd dat ze sappig en fris groen waren – te verwijderen. Een echte leider durft zich soms impopulair te maken tegenover zijn directe omgeving, gedreven door een groter goed en gestoeld op morele moed. Het is niet eenvoudig om een goede leider te zijn, dat vergt ballen!