De spiegel

Internal auditors vellen op basis van onderzoek een oordeel over de kwaliteit van processen en de organisatie. Maar hoe vaak audit de auditor eigenlijk zichzelf en dus de gevoelens en aannames die zijn blik kleuren?

Die vraag houdt me bezig bij het schrijven van deze column. Niet uit provocatie, maar omdat precies dát vermogen essentieel is voor iedereen die probeert te begrijpen hoe cultuur werkt. En omdat ik weet hoe pijnlijk het is om echt in de spiegel te kijken, en hoe geniaal wij zijn in het vermijden daarvan. Hoe scherp en professioneel mensen hun rol ook spelen, we blijven mens. Met gevoelens, frustratie, spanning, boosheid, jaloezie, ingesleten paradigma’s en emoties die zelden in de professionele omgeving echt op tafel komen.

In mijn promotieonderzoek naar het ongezegde in de boardroom, dat in 2016 begon en sindsdien richting blijft geven aan mijn werk, werd één mechanisme steeds zichtbaar: rollen bepalen wat mensen dénken dat ze mogen zeggen, en dus ook wat ze dénken dat niet gezegd kan worden. Precies daar, in spelregels en routines, ontstaat het ongezegde, het risico dat organisaties pijn doet, carrières laat ontsporen en mensen beschadigt.

Jarenlang werken in boardrooms laat me zien hoe gemakkelijk mensen zich verschuilen achter hun rol. Hoe snel zij zichzelf legitimeren dat iets pijnlijks ‘niet aan hen’ is om te zeggen, ook als daardoor schade ontstaat. Vaker nog zie ik hoe weinig zicht er soms is op wat werkelijk speelt bij klanten en stakeholders, ondanks alle systemen en rapportages. Terwijl precies dáár de bestaansreden van de organisatie ligt.

Het ongezegde bespreekbaar maken lijkt rationeel, maar het is iets diep emotioneels. Het gaat over wat iemand nog niet dúrft te zeggen, maar ook over wat iemand nog niet kán zeggen. Wat iemand voelt zonder het al te begrijpen. Die laag vraagt om gezamenlijke verkenning. En om de bereidheid elkaar taal te geven waar die ontbreekt.

Daarbij speelt macht een cruciale rol. Mensen met macht geloven vaak dat alles gezegd kan worden; mensen met minder macht ervaren dat anders. Die asymmetrie vormt een gevaarlijke blinde vlek. En niets is zo kwetsbaar als iemand bewust maken van zijn blinde vlek, zeker wanneer degene met de meeste formele macht die vlek draagt.

En zo blijft het ongezegde ongezegd, hoeveel rollen we ook optuigen om het zichtbaar te maken: auditors, controllers, toezichthouders, commissarissen, et cetera. Zij allemaal dragen verantwoordelijkheid voor het inzichtelijk maken van precies die plekken waar cultuur niet is wat men denkt of hoopt: open, transparant, lerend, toekomstgericht. In dat gebied tussen zien en zeggen bevindt zich de rol van de auditor. Niet omdat hij méér verantwoordelijkheid draagt, maar omdat zijn werk raakt aan wat organisaties het minst graag onderzoeken: hun eigen cultuur, hun eigen ongemak, hun eigen blinde vlekken.

Wat mij met de auditor verbindt, is dat we allebei werken in dezelfde gelaagde werkelijkheid: waar zien en begrijpen nooit samenvallen zonder zelfonderzoek. Niemand die het ongezegde onderzoekt kan de spiegel overslaan. Ik ook niet. Precies daar, in de kwetsbare ruimte tussen zien en erkennen, ontstaat echt inzicht. Niet door nóg meer rapportages, maar door het ongezegde bij anderen én bij jezelf serieus te nemen.

De spiegel is geen metafoor. Het is een instrument. Misschien wel het meest onderschatte instrument dat een auditor tot zijn beschikking heeft.