Beter leren luisteren

Sinds Donald Trump president van Amerika is, wordt de wereld geconfronteerd met de ene na de andere geopolitieke verrassing.

Zekerheden blijken ineens niet zo zeker. Partners zijn misschien toch niet echt partners. Feiten en wetgeving lijken er niet meer toe te doen. Leugens worden meningen, meningen worden feiten. En zo worden leugens toch feiten. Deze nieuwe werkelijkheid heeft onze wereld in korte tijd behoorlijk op zijn kop gezet.

Misschien is op het moment dat je dit leest het stof alweer neergedaald. Blijken decreten alleen maar proefballonnetjes te zijn geweest, is fake news weer uit de mode en spelen de groten der aarde het spel weer volgens de ‘oude’ regels. Misschien, maar misschien ook niet.

We vinden al zo’n dertig jaar dat we in een VUCA-wereld leven: volatility, uncertainty, complexity, ambiguity. We komen er nu achter dat VUCA, VUCA-in-het-kwadraat is geworden. Ik geloof niet dat dit zonder gevolgen zal blijven. Denk aan de politieke gevolgen voor de internationale samenwerking, in Europa, en in de NAVO. De prioriteiten in de rijksbegroting gaan wijzigen. Maar ook de gevolgen voor de bedrijfsvoering in heel veel bedrijven en organisaties zal groot zijn. De vraag is natuurlijk of we hier wel voldoende op zijn voorbereid. Of misschien is een betere vraag: waarom zijn we hier niet beter op voorbereid?

Af en toe word ik gevraagd een college over risicomanagement te geven in de Nyenrode Commissarissencyclus. Vanzelfsprekend sta ik daar stil bij de klassieke principes van risicomanagement: identificeer mogelijke gebeurtenissen die het bereiken van de organisatiedoelstellingen kan bedreigen. Definieer en implementeer maatregelen en controls om dat risico te beperken. Tot het punt dat het resterende risico binnen de risk appetite valt. Test de controls regelmatig op effectiviteit. Natuurlijk heb ik het dan ook over de fameuze ‘black swan’ en over hoe een aantal op zichzelf relatief onbeduidende risico’s tot grote problemen kunnen leiden als ze simultaan materialiseren. Toch is de vraag of deze aanpak leidt tot in control zijn in een wereld van VUCA-in-het-kwadraat? Of moeten we leren accepteren dat risicomanagement noodzakelijk is, maar onvoldoende comfort biedt en dat crises nu eenmaal niet te vermijden zijn?

Crisis

Ik vind dat het woord crisis tegenwoordig te gemakkelijk, te pas en te onpas, wordt gebruikt. In die zin leven we in een crisisinflatie (en niet in een inflatiecrisis). Maar ik kan me wel voorstellen dat de gewijzigde en voor ons als Europa dreigende wereldorde als crisis wordt gekenschetst. En als we accepteren dat klassiek risicomanagement onvoldoende is, hoe worden we dan beter in crisismanagement? Dit lijkt me een relevante vraag ook voor de internal auditor. Staat dit onderwerp in onze auditplanning? Waarschijnlijk kijken we naar business continuity plans (BCP’s), crisishandboeken en simulaties, beoordelen we scenario’s. Dat is allemaal belangrijk.

Luisteren

Regeren is vooruitzien. Vandaar de vraag: zien we crises ook wel op tijd aankomen? Een crisismanager legde mij eens uit dat een crisis meestal een serie uit de hand gelopen incidenten is. Hoe eerder we dat patroon van escalerende incidenten herkennen, hoe eerder we kunnen interveniëren en mogelijk een crisis afwenden. Want laten we eerlijk zijn: het is niet voor het eerst dat Trump is gekozen. We hadden misschien gehoopt dat het niet zo’n vaart zou lopen. Maar ‘hope is not a strategy’, en hoop is zeker geen alternatief voor risicomanagement.

Daarom zullen we beter moeten leren kijken en luisteren. Luisteren ook naar die kleine signalen, naar die incidenten die de voorbode van een crisis kunnen zijn. Als internal auditors hebben we onze ogen en oren dicht bij de operatie en zijn we dus goed gepositioneerd om die signalen op te pikken en te interpreteren.

Laten we daarom nog beter leren luisteren!