Zien wat je nooit zag – Deel I

Wie zichzelf begrijpt, staat sterk. Je schiet niet zomaar meer in je oude reflexen. Je kiest bewust hoe je reageert. Dat geeft grip. Op jezelf. Op je gedrag. En dat merk je in je contact met anderen. Je werkt soepeler samen. In je team. Op je afdeling. In de hele organisatie. Zo wordt zelfkennis de krachtigste soft control die er bestaat. Een audit die zich daarop richt, heeft impact.

In een tweeluik zet ik uiteen hoe ik een dergelijke audit verricht heb bij een woningcorporatie. Deel I gaat over de manier van kijken. Mijn bril was er eentje die wij als auditors, voor zover ik weet, nog nooit eerder opgezet hebben. Ze bestond uit twee bijzondere lenzen: het gedragsmodel DISC en de mentaliteitenleer. Deel II behandelt de wijze waarop ik mijn blik vertaalde in actie. Hoe ik de organisatie benaderde. Wat ik ontdekte op de werkvloer. En hoe ik dat alles vastlegde in een rapport.

De meerwaarde van DISC en de mentaliteitenleer

Een audit met DISC en de mentaliteitenleer als optiek zoomt in op mensen. Op wat ze voelen, denken en waarom ze doen wat ze doen. Of juist laten. Daardoor ontstaat iets zeldzaams: zelfinzicht. Mensen zien hun eigen gedragspatronen. Ze begrijpen waarom ze domineren, anderen pleasen, zich terugtrekken of structuur zoeken.

Wat is DISC?

DISC is een gedragsmodel dat mensen indeelt in vier voorkeursstijlen. Dit model helpt bij het zichtbaar maken van gedrag. Iedere stijl heeft een kleur, een focus en een valkuil:

🔴 Dominant (D) – resultaatgericht, snel, confronterend.
Sterk in knopen doorhakken, maar mist soms tact.

🟡 Invloedrijk (I) – sociaal, enthousiast, verbindend.
Bouwt moeiteloos relaties, maar vermijdt moeilijke gesprekken.

🟢 Stabiel (S) – loyaal, bedachtzaam, harmoniegericht.
Creëert rust, maar ontwijkt confrontatie.

🔵 Consciëntieus (C) – analytisch, precies, gestructureerd.
Zorgt voor kwaliteit, maar kan verstarren in controle.

DISC laat zien wat iemand doet. Het verklaart niet het waarom. Daarvoor heb je iets anders nodig: de mentaliteitenleer.

De mentaliteitenleer

De mentaliteitenleer van wijlen Pieter van de Griend kijkt naar waarom je iets doet in je wisselwerking met de ander. Een mentaliteit is het innerlijke patroon waarmee je jezelf emotioneel in balans houdt. Iedereen leeft met een innerlijke spanning. Aan de ene kant wil je veiligheid en houvast: de basiszekerheid. Aan de andere kant wil je groeien en jezelf ontwikkelen: de uitdaging. Basiszekerheid geeft rust, maar houdt je ook gevangen. Daardoor ontstaat het verlangen naar iets anders: de uitdaging. Die stap naar de uitdaging is spannend. Je moet daarvoor je vertrouwde basiszekerheid, noem het comfortzone, opgeven. En dat roept angst op. Die angst zorgt ervoor dat je steeds weer teruggrijpt naar je basiszekerheid. Die voelt namelijk vertrouwd. Het lijkt veilig, maar dat is schijn. Je voelt dat de basiszekerheid je geen echte zekerheid brengt. Ze pakt je angst niet bij de wortel aan. Daardoor blijft er iets in de weg zitten tussen jouw verlangen en de uitdaging. Je wilt ontsnappen aan de angst en basiszekerheid, je wilt groeien, maar dat vergt lef en durf.

Heen en weer bewegen

Zolang je die dieperliggende angst niet oplost, blijf je onbewust heen en weer bewegen. Van veilig voelende basiszekerheid naar uitdaging en terug. Dat vormt diep van binnen jouw kernthema. Het toont jouw innerlijke strijd. Het beïnvloedt je gedachten. Het kleurt je emoties. En het stuurt je gedrag.

Iedereen handelt vanuit één dominante mentaliteit met zijn eigen kernthema:

• Onderwerpend – zoekt bescherming in kracht, maar wenst zich kwetsbaarheid toe.
• Afhankelijk – voelt zich veilig in verbondenheid (samen), maar wil onafhankelijk zijn (alleen).
• Isolerend – vindt rust in autonomie, maar hunkert naar echte verbinding (relatie).
• Conformerend – zoekt houvast in orde, maar verlangt naar spontaniteit.

Samenhang DISC en mentaliteitenleer

DISC en de mentaliteitenleer komen uit verschillende werelden en hebben hun eigen logica. Toch zie ik in de praktijk iets opvallends. Bepaalde gedragsstijlen en mentaliteiten komen vaak samen in combinatie met elkaar voor. Daarom leg ik ze naast elkaar. Zo ontstaat er een krachtige optiek die beide zienswijzen met elkaar verbindt (zie tabel 1).

Aanpak van de audit

Ik selecteerde sleutelpersonen die bij het auditobject betrokken waren en verstrekte hen enkele vragen om zichzelf te beschrijven. De zelfportretten vormden de start van een verdiepende dialoog waarin ik keek door de lenzen van DISC en de mentaliteitenleer (zie figuur 1). Zo kon ik gedrag en drijfveren duiden. In een persoonlijk gesprek legde ik mijn analyse voor. Wat klopte, werd bevestigd. Wat niet klopte, bespraken we. Zo ontstond een eerlijk, herkenbaar en genuanceerd beeld.

Vier voorbeelden van de duiding

Projectleider Vastgoedrenovatie
DISC-stijl: 🔴 D – Dominant
Mentaliteit: Onderwerpend – kracht versus kwetsbaarheid

‘Ik pak het liever zelf op, dan dat ik moet wachten of uitleggen hoe ik het bedoel.’ Deze uitlating is van de projectleider die verantwoordelijk is voor de renovatie van grote complexen. Deze man is gedreven, schakelt snel, toont veel initiatief en voelt zich comfortabel bij het nemen van beslissingen. Hij is taakgericht, resultaatgedreven en houdt van duidelijkheid. Hij zegt waar het op staat, neemt verantwoordelijkheid, en verwacht dat anderen net zo snel en direct handelen als hijzelf.

In zijn werk toont de projectleider zich als de rots in de branding. Hij regelt, stuurt, grijpt in waar nodig. Maar hij doet dat vaak zó snel dat anderen zich overruled voelen. Hij voert gesprekken functioneel, niet gevoelig. Hij vermijdt het bespreken van twijfel of mislukking. In plaats van te vertragen, versnelt hij. Liever zelf even oplossen dan afhankelijk zijn van een ander.

Zijn stijl wordt soms als bot ervaren, maar hij bedoelt het niet zo. Hij wil dingen in beweging zetten, voorkomen dat iets ontspoort. Alleen gaat zijn snelheid vaak ten koste van afstemming. Maar onder deze daadkrachtige houding zit meer dan alleen prestatiedrang. De mentaliteitenleer legt een diepere laag bloot. Wat de projectleider niet laat zien, is dat hij van binnen bang is om te falen. Niet door de mand willen vallen. Hij denkt dat slagkracht en controle hem sterk maken. Zoals hij tijdens het validatiegesprek zei: ‘In werkelijkheid wilde ik voorkomen dat iemand mijn onzekerheid zag. Ik wilde maskeren dat ik misschien niet goed genoeg was en daarmee niet erkend.’

De audit hielp de projectleider dat onder ogen te zien. Het werd veilig om te zeggen wat hij eerder verborgen hield. Hij leerde dat afremmen geen zwakte is. Dat twijfelen mag. Dat afstemmen met collega’s geen vertragen maar verdiepen is. Dat hij hen om hulp mag vragen. Dat kwetsbaarheid tonen geen teken van falen is, maar een manifestatie van volwassen leiderschap. Dat het tonen van kwetsbaarheid een uiting is van kracht.

Treffend sprak de projectleider zijn leerresultaat uit: ‘Ik dacht dat ik sterk moest blijven om respect te krijgen, maar ik zie nu dat ik pas echt respect krijg als ik laat zien wie ik werkelijk ben.’ Deze leerervaring raakt de kern van de onderwerpende mentaliteit: vertrouwen op kracht en erkenning als (schijn)veilige basis, terwijl juist kwetsbaarheid – hoe spannend ook – zorgt voor echte verbinding en natuurlijk gezag.

Manager Klant & Wonen
DISC-stijl: 🟡 I – Invloedrijk
Mentaliteit: Afhankelijk – samen versus alleen

‘Ik zeg liever dat ik het ga proberen dan dat ik iemand moet teleurstellen.’ Dat zei de manager Klant & Wonen. Deze vrouw is vriendelijk, enthousiast, betrokken bij anderen. Ze denkt mee, brengt leven in de brouwerij. Zij zoekt verbinding, wil dat iedereen zich gezien voelt, en is gevoelig voor sfeer. Ze spreekt makkelijk mensen aan en is graag onderdeel van een team. De manager zegt zelden ‘nee’. Ze vermijdt confrontaties, stelt zich hulpvaardig op, en past zich gemakkelijk aan anderen aan. Ze zegt wat ze denkt dat de ander wil horen, ook als dat ten koste gaat van wat ze zelf wil of kan.

Dit gedrag is goed te begrijpen vanuit de afhankelijke mentaliteit die samen versus alleen als kernthema heeft. Mensen met deze mentaliteit passen zich gemakkelijk en snel aan. Niet omdat ze geen mening hebben, maar omdat ze de relatie (samen) belangrijker vinden dan het eigen standpunt (alleen). Verbonden zijn met de ander geeft hen zoveel houvast dat ze de neiging hebben om zichzelf weg te cijferen. Ze geven hun eigenheid op. Ze zijn als het ware de ander.

De uitdaging van de afhankelijke mentaliteit is autonomie. Keuzen maken vanuit jezelf. Zeggen wat je nodig hebt om jezelf op eigen kracht, los van de ander, te handhaven. Zonder bang te zijn dat je daardoor de verbinding met de ander of je plek in het team verliest.

Sinds de manager Klant & Wonen dit herkende, doet zij het anders. Ze heeft geleerd om duidelijk te zijn én betrokken te blijven. Zoals ze het pakkend zei: ‘Ik dacht dat ik aardig moest blijven om erbij te horen. Maar ik zie nu dat ik mezelf – en ook de ander – daarmee tekort doe. Nee zeggen betekent niet dat je uit de groep valt, maar dat je jezelf serieus neemt. En daarmee juist betrouwbaarder wordt voor anderen.’

Opzichter
DISC-stijl: 🟢 S – Stabiel
Mentaliteit: Isolerend – autonomie versus relatie

Een opzichter is loyaal, dienstbaar en betrouwbaar. Hij werkt rustig door, vermijdt conflicten en zorgt voor stabiliteit in het team. Hij observeert scherp, maar houdt zijn mening voor zich. Zo ontdekte hij dat een aannemer regelmatig te laat opleverde. Hij noteerde dat maar zweeg. ‘Ik wil de relatie niet op scherp zetten’, zegt hij. Hij wil de harmonie bewaren en voelt zich verantwoordelijk voor rust en continuïteit. Hij escaleert pas als het écht niet anders kan.

De isolerende mentaliteit verklaart dit. De basiszekerheid van deze mentaliteit is autonomie. De opzichter voelt zich veilig als hij zelf zijn koers bepaalt, zonder afhankelijk te zijn van de emotionele dynamiek om hem heen. Zijn uitdaging is relatie: hij verlangt naar verbinding, maar die mag zijn zelfstandigheid niet bedreigen. Zijn onbewuste angst is dat hij overspoeld raakt door de ander, dat hij zichzelf verliest in het contact, of dat hij wordt gemanipuleerd. Hij past zich uiterlijk aan, beweegt sociaal mee, maar bewaart innerlijk afstand. Zo houdt hij controle over wat hij voelt en hoe hij zich verbindt.

Toen de opzichter zijn mentaliteit herkende, voelde hij zich veilig om zijn stem te laten horen. Hij leerde, dat hij niet alles voor zichzelf hoeft te houden en dat hij soms eerder in actie moet komen om escalaties te voorkomen. ‘Ik dacht dat ik problemen voorkwam door niets te zeggen, maar ik zie nu dat ik daardoor ook oplossingen in de weg zat’, zo vatte de opzichter zijn leerervaring samen.

Directeur-bestuurder
DISC-stijl: 🔵 C – Consciëntieus
Mentaliteit: Conformerend – ordening versus spontaniteit

‘Ik zeg liever niets dan dat ik iets roep zonder het goed te onderbouwen.’ Die uitspraak typeert de bestuurder. Hij is loyaal aan regels, structuur en afspraken. Rechtvaardigheid in besluitvorming vindt hij belangrijk. Voor hem draait het om ‘het goede doen op de juiste manier’.

Hij geeft weinig ruimte aan impulsiviteit of ‘losse flodders’. Als iemand iets spontaan inbrengt of zich laat leiden door gevoel, corrigeert hij dat subtiel: ‘Daar moeten we wel het juiste kader voor hanteren.’ Hij stuurt strak op procesdiscipline: besluiten moeten zuiver genomen worden. Wanneer iemand te veel ad hoc tot een oplossing komt, grijpt hij terug op regels. Dan zegt hij iets als: ‘Ik begrijp de urgentie, maar we moeten dit zorgvuldig doen – het moet kloppen.’ In gesprekken is hij beleefd en vriendelijk, maar houdt hij ook afstand. Hij kiest zijn woorden met precisie.

Deze gedragsstijl is goed te duiden met de conformerende mentaliteit die schommelt tussen de (schijn)veiligheid van orde en de wens om spontaan te zijn. De bestuurder vindt emotionele zekerheid in structuur, duidelijke regels en betrouwbaarheid. Hij denkt volgens een vast patroon, dat voor anderen vaak normatief aanvoelt. Alles wat anderen zeggen of doen, probeert hij daarin te passen. Hij maakt het ‘kloppend’ met hoe hij vindt dat het hoort. Voor hem is dat dé manier om verbinding te voelen met anderen. Wat de ander zegt of doet, moet aansluiten bij zijn eigen gevoel en overtuiging.

Maar als de organisatie ineens vraagt om lef, snelheid en persoonlijk leiderschap, slaat de twijfel toe. Dan kan er faalangst ontstaan: angst voor chaos, botsingen, oncontroleerbare situaties of dat hijzelf de regie verliest en tekortschiet – morele faalangst dus. Zijn automatische reactie? Terugvallen op wat hij kent: zijn eigen systeem van regels, logica en overtuigingen. Zo probeert hij zijn innerlijke onrust te sussen.

Dieper van binnen zit een nog grotere angst: buitengesloten worden. Niet omdat hij iets fout doet, maar omdat hij het gevoel krijgt dat hij de ander niet meer begrijpt – dat wat iemand zegt of laat zien, simpelweg niet past in hoe hij zelf denkt en voelt. De terugtrekking in zijn eigen denkwereld wordt door anderen vaak ervaren als afstandelijk, koel en onbereikbaar. Hij lijkt dan vooral met de regels bezig, niet met de mensen eromheen. Een manager zei het treffend: ‘Hij bedoelt het goed en werkt keihard, maar ik heb geen idee wat hij voelt of waar hij nu écht voor staat.’

Tijdens het validatiegesprek viel bij de bestuurder het kwartje: als hij écht contact wil maken, moet hij zijn gevoel niet wegstoppen. Niet alles hoeft onder controle te zijn. Meer ruimte geven aan spontaniteit. Hij ontdekte dat hij niet hoeft te wachten met iets zeggen tot het helemaal klopt. Dat leiderschap ook betekent: kleur bekennen, jezelf laten zien, en soms het protocol loslaten om het gesprek écht tot leven te brengen. De bestuurder leerde zijn gesloten bastion een stukje open te zetten – zonder steeds te willen beheersen wat er binnenkomt. ‘Ik was zo gericht op het proces dat ik vergat dat ze op míjzelf aan het wachten waren.’

Deel 2: de audit zelf

Tot zover de optiek. In deel twee vertel ik wat die blik in gang zet. Hoe de gekozen bril de voorbereiding van de audit vormgeeft, richting geeft aan het veldwerk en de toon zet in de rapportage.