Veerkracht in de energiesector

Ontdek de rol van interne auditors in het versterken van veerkracht in de energiesector. In dit artikel worden praktische tips voor veerkrachtaudits gegeven en komt de opkomst van auditors als strategische partners in dit proces aan bod.

Nog niet alle organisaties hebben bedrijfsveerkracht (ook wel business resilience) opgenomen in hun auditjaarplan, wat opmerkelijk is gezien de toenemende relevantie ervan, vooral in tijden van transformaties. Met name de energiesector staat voor unieke uitdagingen en ondergaat momenteel een aanzienlijke transformatie. We zien een duidelijke verschuiving naar hernieuwbare energiebronnen zoals zonne- en windenergie, terwijl het gebruik van fossiele brandstoffen gestaag afneemt. Deze transformatie brengt nieuwe uitdagingen met zich mee. De schommelingen in energieprijzen, geopolitieke spanningen en technologische ontwikkelingen maken de sector dynamisch en complex. Het vermogen van bedrijven om veerkrachtig te blijven is essentieel voor hun succes op lange termijn.

Veerkracht en bedrijfscontinuïteit

Hoewel termen als veerkracht en bedrijfscontinuïteit vaak door elkaar worden gebruikt, is er een wezenlijk onderscheid:

• Bedrijfscontinuïteit gaat om het beschermen van cruciale bedrijfsactiviteiten tijdens noodsituaties zoals: natuurrampen, stroomuitval, cyberaanvallen en pandemieën. Het doel van bedrijfscontinuïteit is om vitale functies en services met zo min mogelijk hinder voort te zetten, zelfs bij onvoorziene gebeurtenissen.
• Veerkracht gaat een stap verder. Het houdt niet alleen rekening met het handhaven van de bedrijfscontinuïteit tijdens noodsituaties, maar ook met het vermogen van een organisatie om zich aan te passen, te herstellen en zelfs te groeien tijdens veranderingen en disrupties.

Vanwege de aanzienlijke impact op zowel industrieën als individuen is een stabiele en wendbare energiesector van groot belang voor economische stabiliteit op wereldniveau

Een voorbeeld van een veerkrachtige aanpak zien we bij Tesla. Tesla staat bekend om zijn innovatieve benadering van de elektrische auto-industrie en heeft zichzelf gepositioneerd als een belangrijke speler op het gebied van duurzame energie. Daarnaast heeft Tesla zich niet alleen gericht op het verzekeren van bedrijfscontinuïteit, maar heeft het ook geprofiteerd van disrupties door voortdurend innovatie te stimuleren. Zo paste Tesla tijdens de COVID-19-pandemie de productiecapaciteit aan om binnen een zeer kort tijdsbestek ventilatoren te ontwikkelen en te produceren voor medische hulpverleners. Het bedrijf toonde daardoor niet alleen veerkracht in het handhaven van activiteiten, maar droeg ook bij aan het oplossen van een dringende maatschappelijke behoefte.

Veerkracht in de energiesector

Vanwege de aanzienlijke impact op zowel industrieën als individuen is een stabiele en wendbare energiesector van groot belang voor economische stabiliteit op wereldniveau. De sector ondergaat aanzienlijke transformaties zoals de overgang naar hernieuwbare energiebronnen, prijsschommelingen, geopolitieke spanningen en technologische vooruitgang, naast andere uitdagingen zoals toenemende regelgevingsdruk, klimaatverandering en veranderende consumentenvoorkeuren.

Om operationele stabiliteit, continuïteit en duurzaamheid op lange termijn te waarborgen, is het van groot belang dat organisaties in de energiesector veerkrachtig zijn en zich aanpassen aan deze veranderingen. Een manier waarop dit kan worden bereikt, is door een ecosysteembenadering te hanteren. Dit houdt in dat alle betrokken partijen in de sector zoals netbeheerders, energieproducenten en energieverbruikers, samenwerken om collectieve oplossingen te vinden voor de uitdagingen waarvoor de sector zich gesteld ziet.

Een inspirerend voorbeeld van veerkracht zien we in de Amsterdamse havens, waar 29 bedrijven zich hebben verenigd in een energiecoöperatie. Door middel van een flexibel groepscontract met netbeheerder Liander reguleren zij gezamenlijk hun elektriciteitsgebruik. Dit biedt niet alleen ruimte voor verduurzaming en uitbreiding, maar ontlast ook het overbelaste stroomnet. Deze gezamenlijke actie laat zien hoe collectieve actie en innovatie kunnen bijdragen aan het bevorderen van veerkracht.

De (nieuwe) rol van de interne auditor

Een andere belangrijke factor bij het versterken van de veerkracht van een organisatie is risicomanagement. Hoewel je kunt stellen dat risicomanagement primair een taak is van de eerste en tweede lijn, en dat klopt natuurlijk, speelt de interne auditor een belangrijke rol. De interne auditor neemt namelijk een unieke positie in binnen de organisatie. Hij heeft vaak een breder perspectief en is onafhankelijk van operationele activiteiten. Dit stelt de interne auditor in staat om objectief en kritisch te kijken naar de effectiviteit van risicomanagementactiviteiten binnen de organisatie, inclusief het identificeren van zwakke punten, het aanbevelen van verbeteringen en het evalueren van naleving van beleid en procedures.

Net als de energiesector ondergaat ook de rol van de interne auditor een transformatie. Waar voorheen de nadruk vooral lag op het terugblikken en controleren van plaatsgevonden gebeurtenissen, zien we nu een duidelijke verschuiving naar het bieden van inzicht en vooruitzicht. Dit sluit mooi aan bij de ‘purpose statement’ van de nieuwe interne auditstandaarden: ‘Interne auditing versterkt het vermogen van de organisatie om waarde te creëren, te beschermen en te behouden door de raad van bestuur en het management onafhankelijke, op risico gebaseerde en objectieve zekerheid, advies, inzicht en vooruitzicht te bieden.’

Deze verschuiving weerspiegelt een groeiende vraag naar proactieve en faciliterende rollen van interne auditfuncties. De gewenste rol van de interne auditor in de energiesector is momenteel veelzijdig en past zich aan de veranderende dynamiek en uitdagingen binnen de sector aan. Belangrijke aspecten zijn naleving en governance, technologische transformatie, operationele efficiëntie en duurzaamheid, evenals het versterken en beschermen van de organisatorische waarde. Kortom, het stimuleren van organisatorische veerkracht staat centraal.

Mindset, uitvoering en verbinding

In de hedendaagse energiesector staat het versterken van organisatorische veerkracht centraal als een belangrijke uitdaging voor leiders. Een veerkrachtige organisatie laat de statische benadering met een jaarlijkse planning achter zich, net als traag en complex governancebeleid en strak omlijnde risico’s en assuranceplannen. Ze omarmt verandering en cultiveert een sfeer van samenwerking en aanpassingsvermogen, strevend van ‘overleven’ naar ‘beheren’ naar ‘bloeien’ (zie figuur 1).

Het bereiken van organisatorische veerkracht vereist een integrale, holistische benadering die voortdurend evolueert. In de zoektocht naar veerkracht is er geen magische one-size-fits-alloplossing die voor elke organisatie werkt. We moeten rekening houden met de strategie, het bedrijfsmodel en de werkwijze van de organisatie. Gelukkig zijn er wel verschillende raamwerken beschikbaar om ons te helpen de organisatie veerkrachtiger te maken en ze hierop te beoordelen, zoals het dynamic resilience framework van de World Energy Council en de ISO 22301- en 22316-richtlijnen.

Als interne auditor streven we naar een allesomvattende benadering bij het beoordelen van de organisatorische veerkracht, waarbij we de menselijke factor als een belangrijk fundament beschouwen. Ons veerkrachtraamwerk binnen de interne audit rust op drie essentiële pijlers: mindset, uitvoering en verbinding. We leggen de nadruk op de belangrijkste factoren die nodig zijn voor hun integratie binnen de organisatie zoals technische, financiële, organisatorische en sociale elementen.

Mindset
Onder de noemer Mindset vatten we gedeelde overtuigingen, attitudes en gedragingen binnen de organisatie samen die gericht zijn op het streven naar duurzaam succes (zie kader Mindset). Het doel van deze mindset is om de organisatie in staat te stellen om duurzame energieproductie op lange termijn te waarborgen, te voldoen aan de wensen en eisen van belanghebbenden en de belangen van de organisatie en samenleving als geheel te behartigen.

Mindset

• Balans tussen lange- en kortetermijnfocus – De organisatie handhaaft een evenwicht tussen de korte- en lange termijnfocus en heeft een duidelijke visie en strategie, meetbare doelen en hanteert een gebalanceerde investeringsstrategie. Voorbeelden die meegenomen zijn in deze visie: het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid, het begrijpen van de huidige en toekomstige vraag en aanbod van energie en het formuleren met stakeholders van gemeenschappelijke energiedoelen.

• ‘Growth mindset’ – In de organisatie bestaan mechanismen om een growth mindset te omarmen en om te leren van ervaringen en feedback. Uitdagingen worden als kansen gezien om te groeien en fouten worden beschouwd als waardevolle leermomenten. Dit kan bijvoorbeeld gedaan worden door het opzetten van continue trainingsprogramma’s, interne coaching en het faciliteren van proactieve feedback en communicatie.

• Cultuur van samenwerking en ontwikkeling – Binnen de organisatie zijn er mechanismen en een cultuur ontwikkeld om de best practices en geleerde lessen op het gebied van veerkracht te identificeren en te communiceren binnen de organisatie.

• Cognitieve diversiteit – De organisatie stimuleert diversiteit in denkstijlen, perspectieven en benaderingen. Het personeelsbestand wordt regelmatig geëvalueerd om te waarborgen dat er een divers team beschikbaar is met medewerkers die begrijpen hoe de energie-industrie werkt en hierop kunnen inspelen. Dit ondersteunt het vinden van innovatieve oplossingen voor energie-uitdagingen.

• Omgevingsbewustzijn – De organisatie voert structurele activiteiten uit om een diepgaand begrip te hebben van de bredere context waarin zij opereert, inclusief de politieke, economische, sociale en wettelijke factoren en de mate van betrokkenheid van verschillende stakeholders.

• Continue verbetering – De organisatie heeft een onderzoekende houding en is bereid om nieuwe ideeën en benaderingen te onderzoeken. Dit omvat het systematisch identificeren van gebieden voor verbetering, implementatie van veranderingen en evaluatie van de resultaten om voortdurende verbetering te waarborgen.

Uitvoering
Uitvoering omvat de praktische implementatie van maatregelen en processen die de veerkracht van de organisatie bevorderen (zie kader Uitvoering). Het richt zich op de volwassenheid en professionaliteit van de organisatie om proactief te reageren op risico’s en verstoringen. Effectief risicobeheer, investeringen in innovatie, talentmanagement en het testen van bedrijfsmodellen vormen integrale onderdelen van een robuuste uitvoeringsstrategie die gericht is op het waarborgen van bedrijfscontinuïteit.

Uitvoering

• Financiële stresstesten – De organisatie beoordeelt periodiek de robuustheid en veerkracht van de financiële systemen onder extreme scenario’s door middel van simulaties van verschillende economische en financiële crisissituaties.

• Risicobeoordeling en -behandeling – De organisatie identificeert, evalueert en beheert potentiële bedreigingen, zoals operationele, financiële en compliancerisico’s. De organisatie ontwikkelt strategieën om risico’s te verminderen en waarborgt betere besluitvorming, waardebescherming en het opbouwen van vertrouwen bij belanghebbenden, zoals investeerders en klanten.

• Strategische investeringen en innovatie – De organisatie wijst middelen toe aan projecten, technologieën of processen die de langetermijndoelstellingen van de organisatie ondersteunen. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe technologieën voor duurzame energieproductie of het investeren in onderzoek om te kijken hoe deze technologieën betrouwbaarder en kostenefficiënter kunnen worden gemaakt.

• Talentmanagement – De organisatie heeft mechanismen om gekwalificeerde mensen aan te trekken, te ontwikkelen, te motiveren en te behouden om de doelstellingen en strategieën van de organisatie te ondersteunen.

• Bedrijfsmodelrobuustheid – De organisatie heeft een robuust bedrijfsmodel dat economische schommelingen, disruptieve technologische veranderingen of marktverschuivingen effectief kan opvangen, zonder de basis van het bedrijf te verliezen. De organisatie werkt aan liquiditeitsbeheer en diversificatie, investeert in nieuwe technologieën en beschikt over een crisismanagementteam. Daarnaast vinden regelmatig strategische evaluaties plaats en wordt er gewerkt aan een duidelijke governance- en compliancestructuur om het management en de controle van bedrijfsprocessen te waarborgen.

• Business impact analyse (BIA) – De organisatie beoordeelt en prioriteert kritieke processen, systemen, middelen en stakeholders en stelt mogelijke financiële verliezen en operationele verstoringen vast om de impact van potentiële verstoringen te minimaliseren.

• Business continuity planning (BCP) – De organisatie heeft procedures, protocollen en strategieën van een organisatie opgesteld, getest en gecommuniceerd om operationele activiteiten te handhaven of te herstellen na een verstoring of ramp. Het omvat maatregelen voor crisismanagement, bedrijfscontinuïteit en herstel, zoals het identificeren van risico’s, het vaststellen van noodprocedures en het definiëren van verantwoordelijkheden.

• Oefeningen en testen – De organisatie voert regelmatig oefeningen en testen uit om de effectiviteit van haar noodplannen en reactieprocedures te evalueren en te verbeteren.

Verbinding
Verbinding verwijst naar de mate van synergie en integratie tussen diverse facetten van de organisatie, waaronder afdelingen, leiderschap en bedrijfsprocessen (zie kader Verbinding). Een stevige verbinding cultiveert een sfeer van samenwerking, waarbij alle belanghebbenden zich inzetten voor het waarborgen van bedrijfscontinuïteit en een veerkrachtige organisatie. Dit omvat tevens het vermogen om snel beslissingen te nemen, effectief te communiceren en te anticiperen op omgevingsveranderingen.

Verbinding

• Leiderschapstaken en -verantwoordelijkheden – Het leiderschap toont actieve betrokkenheid bij het identificeren, analyseren en aanpakken van risico’s en uitdagingen die de veerkracht van de organisatie kunnen beïnvloeden.

• Strategische besluitvormingsprocessen – De organisatie definieert langetermijndoelen en bevordert verbinding binnen de organisatie door gezamenlijke doelen te stellen, transparantie te waarborgen, medewerkers te betrekken en erkenning te geven. Bovendien vergroot ze de veerkracht door proactieve planning, flexibiliteit, efficiënte resourceallocatie en het maken van een continuïteitsplanning.

• Integratie van bedrijfsmodel – De organisatie stemt beleidslijnen, werkwijzen en besluitvorming af op elkaar binnen de hele organisatie. Belangrijk hierbij is het opstellen van holistische succescriteria, inclusief veerkracht, en het delen van geleerde lessen. Daarnaast speelt proactieve samenwerking met verschillende stakeholders zoals klanten, universiteiten, overheidsinstanties en regelgevers een belangrijke rol.

• Veranderingsmanagementkwaliteit en -snelheid – De organisatie kan snel schakelen en implementeert efficiënt en effectief veranderingen in processen, methoden en technieken. De organisatie evalueert en leert van deze implementaties.

• Horizonscanning – De organisatie hanteert een systematisch proces om opkomende technologieën, trends en bedreigingen te identificeren en te evalueren die van invloed kunnen zijn op hun toekomst. De organisatie laat zien dat zij proactief reageert op veranderingen in de externe omgeving

Kortom, in deze veranderende wereld is veerkracht meer dan ooit van belang voor organisaties om succesvol te blijven. Internal auditors spelen een waardevolle rol als strategische partners. Samen kunnen we de veerkracht versterken en een duurzame bloeiende toekomst creëren voor alle belanghebbenden in de energiesector. Laten we daarom de uitdaging aangaan en gezamenlijk innoveren, samenwerken en ons aanpassen aan de veranderende dynamiek en complexiteit van deze sector.