Stop met tegenspraak, start met dialoog!

Morele moed is altijd al een belangrijk onderdeel van de functie van interne auditors geweest én wordt maatschappelijk steeds meer een gespreksonderwerp. In dit artikel geven we, vanuit onze achtergrond en ervaring met Dialogisch Leiderschap, handvatten aan de interne auditor om de morele dimensie verder vorm te geven. Die handvatten gaan over het moreel kompas, het belang om dit kompas te delen, en over hoe je dialoog hiertoe inzet.

In het rapport Morele moed en interne auditors van het IIA uit 2017, geven Karssing, Jeurissen en Zaal een stevige basis over de morele moed van de interne auditor. Op grond van hun onderzoek concludeerden de auteurs dat de morele moed van interne auditors over het algemeen goed is ontwikkeld. Maar ook dat interne auditors zelf vinden dat drie dingen versterkt kunnen worden. Ten eerste kunnen interne auditors vaker en systematischer onderling integriteitsrisico’s bespreken. Daarnaast kunnen ze de kwaliteit van hun eigen dienstverlening met elkaar kritischer onder de loep nemen. En interne auditors zouden het management vaker moeten aanspreken op voorbeeldgedrag.

De morele dimensie van het beroep van de interne auditor kan in de huidige tijd een stap verder worden ontwikkeld. Morele moed begint, inderdaad, met het onder ogen zien van de morele dimensie van een vraagstuk. Maar ook met het tegenspreken van beslissers en collega’s. En met het reflecteren op je eigen oordelen. Vanuit de theorie en praktijk van Dialogisch Leiderschap voegen we daar graag aan toe:

• ontwikkel metaperspectief;
• versterk de collectieve dimensie van morele moed;
• voeg rollen toe aan je handelingsrepertoire.

Morele moed begint bij het kennen van je perspectieven

Morele moed wordt vaak gezien als: anderen tegenspreken, ook als die ander een machtspositie heeft. Wij denken dat het idee dat je iemand tegenspreekt niet helpt. Want, het begrip tegenspreken impliceert dat je met standpunten en meningen tegenover elkaar staat. Wat je wil, is met elkaar ‘achter’ de standpunten kijken, zodat je tot een besluit komt dat klopt met waar de organisatie en maatschappij voor staan. We noemen dat ook wel: besluiten die kloppen met het gedeelde moreel kompas. De dialoog is de enige gespreksvorm waarmee je ‘achter’ standpunten kijkt en tot een gedeeld moreel kompas komt.

Hier krijg je te maken met een kip-eidynamiek. Door dialoog te voeren, zie je de uitgangspunten achter standpunten. Maar om tot dialoog te komen, moet je met elkaar op een afstand naar de uitgangspunten achter standpunten kijken. Hoe kom je uit deze kip-eidynamiek, zodat je tot dialoog over uitgangspunten en daarna oplossingen komt? Dat heeft aan de ene kant te maken met hoe je het gesprek organiseert, en aan de andere kant met je zelfbewustzijn. Daar gaan we nu dieper op in.

Spreken over perspectieven. Hoe doe je dat? Dat begint met het kennen van je eigen perspectieven die achter jouw standpunten schuilgaan

Perspectieven in plaats van standpunten

Op persoonlijk niveau gaat het om twee dingen: ontwikkel metaperspectief en spreek over perspectieven in plaats van standpunten. De kunst is om niet tegen te spreken maar om perspectieven toe te voegen. Naar een perspectief wil je luisteren. Want perspectieven geven informatie over wat belangrijk is. Vaak gaat het dan over een perspectief dat over het hoofd is gezien. Maar hoe spreek je over perspectieven? Dat begint met het kennen van je eigen perspectieven die achter jouw standpunten schuilgaan. Het interessante is dat die perspectieven voor jou, vanuit jouw achtergrond, logisch zijn, maar voor anderen niet vanzelfsprekend zijn.

Hoe ken je je perspectieven? Dialogisch Leiderschap biedt daarvoor handvatten (zie figuur 1). Het gaat ervan uit dat je geen ‘ware zelf’ hebt, maar dat je uit meerdere zelven bestaat, meerdere ik-posities. De ene ik-positie heeft een ander perspectief op de werkelijkheid dan de andere. Wij mensen kunnen vastzitten in een perspectief. In termen van Dialogisch Leiderschap heet dat: een ik-positie te veel gewicht geven. De kunst is om dat te zien. Bijvoorbeeld: ‘Ik als accountant’ wil dat alles rationeel onderbouwd moet zijn. Of: ‘ik als auditor’ heb door de manier waarop ik ben opgeleid, de voorkeur voor analyseren, niet voor interveniëren. En ‘ik als COO van een commercieel bedrijf’ laat aandeelhouderswinst vóór investeringen in ESG gaan.

Durf los te komen van je perspectief

Metaperspectief maakt het mogelijk om je perspectieven te zien en daar wat losser van te staan, zodat je niet vastzit in een perspectief of zelfs standpunt. Het is een onderzoekende, vriendelijke, verhelderende, scherpe blik die je op jezelf hebt en richting anderen. Metaperspectief is het vermogen om:

• met aandacht in de situatie te zijn;
• tegelijkertijd te observeren welke gedachten, gevoelens en perspectieven in jou omgaan;
• tegelijkertijd te luisteren en te observeren welke perspectieven anderen innemen.

Metaperspectief kun je trainen en moet je onderhouden door activiteiten die maken dat je ruimte in jezelf ervaart. Zodat je op een afstandje naar jezelf en anderen kunt kijken. Wat je hieraan hebt? Als je vanuit metaperspectief naar je eigen perspectieven en die van anderen kijkt, ben je beter in staat om open vragen te stellen en perspectieven van jezelf en anderen te benoemen. Zodat je er met elkaar over in dialoog kunt gaan. Tegenspraak wordt dan samenspraak.

De collectieve dimensie van morele moed

Morele moed heeft ook een collectieve dimensie. Deels wordt die al in de literatuur geadresseerd, namelijk door interne auditors te stimuleren om intervisie te doen en om collega’s (uit het primaire proces en beslissers) mee te nemen in de dilemma’s die vanuit hun perspectief worden gezien. De complexiteit van de huidige vraagstukken heeft echter meer nodig. Vaak is het de gewoonte dat de interne auditor aan het einde van het besluitvormingsproces toetst of de kwaliteit van de besluitvorming klopt met het moreel kompas, en met de impact op de omgeving. Maar, ben je dan niet te laat? Je wil dat die dimensie onderdeel is van het zoeken naar een oplossing. Hoe ziet zoiets eruit?

Het gedeelde moreel kompas van een organisatie heeft twee verschijningsvormen: een concreet vaak schriftelijk vastgelegd deel, en een gevoelsmatig dan wel begripsmatig deel

Als eerste gaat dat over hoe wordt omgegaan met de verschillende perspectieven die spelen. Hier is een belangrijk onderscheid. Handelen vanuit een gedeeld moreel kompas is iets anders dan het afwegen van perspectieven. Als je alleen de perspectieven afweegt, kom je vanuit dat ene perspectief tot een oplossing. Je kiest dan bijvoorbeeld een oplossing vanuit het perspectief ‘wij kunnen niet zonder fossiele energie’ of juist vanuit het perspectief ‘fossiele energie is eindig en vervuilt’. Zoiets kan voelen als ‘ik handel vanuit mijn moreel kompas’ en je kunt het goed beredeneren, waarmee het juist lijkt. Maar je kunt dan perspectieven over het hoofd zien, die ook relevant zijn. Als je alle perspectieven afweegt, zoek je naar een antwoord dat én recht doet aan de relevante perspectieven (vanuit dit voorbeeld bezien: én ‘fossiele energie is eindig en vervuilt’, én ‘fossiele energie is nu nodig voor de bedrijfsvoering’).

Een concreet en gevoelsmatig kompas

Ook is het belangrijk om je te realiseren dat het gedeelde moreel kompas van een organisatie twee verschijningsvormen heeft: een concreet vaak ook schriftelijk vastgelegd deel, en een gevoelsmatig dan wel begripsmatig deel. Het concrete deel van het moreel kompas definiëren we in Dialogisch Leiderschap als enerzijds de bedoeling, de ‘purpose’ van de organisatie en de impact op de maatschappij. Vaak is dat verwoord in een missie en de ESG-doelen of MVO-aanpak. Anderzijds bestaat deze verschijningsvorm van het moreel kompas uit de kernwaarden. Dit concrete moreel kompas is breed en algemeen geformuleerd. Dat geeft niet zomaar antwoord op wat te doen in een specifieke situatie. Dat maakt dat iedereen dat concrete moreel kompas vanuit het persoonlijke moreel kompas invulling kan geven.

Daarom onderscheiden we een tweede verschijningsvorm van het gedeelde moreel kompas: het gevoelsmatige dan wel begripsmatige deel. Dit bestaat uit een gedeeld beeld van ‘het goede’, dat is gevormd vanuit alle relevante perspectieven die in een specifieke situatie spelen. Dat gedeelde beeld van ‘het goede’ geeft, in situaties waar vanuit de analyse geen eenduidig antwoord op is, invulling aan het concrete moreel kompas.

Ook hier speelt weer de kip-eidynamiek en dat is precies de collectieve dimensie waar we het hier over hebben: je vormt een gedeeld beeld van hoe je volgens het moreel kompas handelt door dialoog te voeren over complexe praktijksituaties. En je komt tot een oplossing voor complexe praktijksituaties door daar dialoog over te voeren. Het beeld van het gedeelde moreel kompas vraagt dus om continue herijking in dialoog. Dat vraagt moed: om je twijfels te delen, om te delen hoe iedereen de professionele ruimte invult, om andere gezichtspunten te horen. Of de uitkomst van zo’n dialoog ‘het goede’ is, kun je toetsen door uit te leggen dat het besluit ‘klopt’, zowel aan de hand van de kenmerken van de situatie, als aan de hand van de perspectieven op die situatie, als aan de hand van het concrete moreel kompas van de organisatie.

De rol van de interne auditor bij gedeelde morele moed

Karssing e.a. noemden in hun rapport dat de interne auditor behulpzaam kan zijn bij het herkennen van de morele dimensie van een vraagstuk. Daarnaast constateerden we dat het de kunst is om die morele dimensie gedurende het hele proces in beeld te houden. En om, vanuit die morele dimensie, ook daadwerkelijk tot oplossingen te komen. We legden uit dat dit betekent dat het concrete gedeelde moreel kompas duidelijk is en dat het gevoels- en begripsmatige gedeelde moreel kompas op continue basis wordt gevormd door dialoog te voeren over complexe vraagstukken. Dit doe je, zoals gezegd, met een dialoog waarin betrokkenen, vanuit alle relevante perspectieven samen tot een oplossing komen die invulling geeft aan het gedeelde morele kompas.

Door als interne auditor de rol van ‘dialoog-stimulator’ in te nemen, help je collega’s in de lijn om ruimte te creëren voor dit type overleg

Hoewel hier vanuit meerdere functies aan kan worden bijgedragen, kan ook juist een interne auditor hier een belangrijke rol in spelen. Namelijk door bij te dragen aan het creëren van de condities waarin deze dialoog kan worden gevoerd. We zien vier rollen.

Rol 1 – Zorg ervoor dat je vanaf het begin een procesrol in het analyse- en besluitvormingsproces hebt
Hier wordt in het rapport Morele moed en interne auditors voor gepleit. Maar hoe doe je dat? Door een procesrol in te nemen waarbij je je richt op het, met collega’s, scherp krijgen van de morele dimensie van het onderwerp. Je krijgt de morele dimensie helder door de spanning in het vraagstuk scherp te krijgen. Dit gaat het makkelijkst door alle relevante perspectieven in beeld te brengen door: vragen stellen, oordeel uitstellen, perspectieven benoemen en de morele dimensie samenvatten. Belangrijk is dat je vanaf het begin duidelijk bent over welke rol je inneemt: zit je op dat moment aan tafel als participant of als beoordelaar. We raden interne auditors af om zelf dialogen te begeleiden. Het is belangrijk dat je als interne auditor aan het eind van de besluitvorming alsnog een objectief oordeel over de inhoud van de casus kunt geven.

Rol 2 – Stimuleer dat er dialoog wordt gevoerd over complexe vraagstukken met een morele dimensie
Wij zien dat een organisatie er bewust voor moet kiezen om de dialoog in te zetten: de meeste mensen zijn getraind in discussie. Discussie leidt tot oplossingen vanuit feiten en argumenten. In een goed vormgegeven dialoog bespreek je een vraagstuk vanuit alle relevante perspectieven: door te luisteren, te bevragen, door er iets van te vinden, vanuit een gedeeld moreel kompas. Dan kan het vraagstuk mogelijkerwijs opgelost worden.

Door als interne auditor de rol van ‘dialoog-stimulator’ in te nemen, help je collega’s in de lijn om ruimte te creëren voor dit type overleg. Zo kan de morele dimensie al een plek krijgen voordat jij er tijdens het uitvoeren van een audit mee te maken krijgt. Ook hier geldt weer: expliciteer helder vanuit welke rol je opereert (verhelderen morele dimensie, stimuleren van dialoog, oordelen als auditor), want je mag niet je onafhankelijkheid inleveren.

Rol 3 – Beschrijf, naast je inhoudelijke rapportages, ook het proces en de kwaliteit van gesprekken rond vraagstukken met een morele dimensie

Rol 4 – Neem richting bestuurders een aanvullende adviserende rol in
De interne auditor heeft al de rol om met de bestuurder in gesprek te zijn over hoe de organisatie omgaat met de rapportages en de beoordelingen van de interne auditor. En over hoe de bestuurder zelf omgaat met de morele dimensie van issues. De rol waar we het hier over hebben, houdt in dat de interne auditor de bestuurder adviseert om de organisatie te leren dialoog te voeren en om de vorming van een gedeeld moreel kompas actief te faciliteren. Een positief bijeffect hiervan kan zijn dat de morele toets onderdeel wordt van de dagelijkse afwegingen en niet op het bordje van de interne auditor komt te liggen.