Morele moed moet niet moeten

Morele moed: het is een populair begrip aan het woorden. Er zijn brochures, boeken en trainingen waarin mensen hiertoe worden aangemoedigd. Het zou zelfs de organisatiecultuur kunnen veranderen. Maar is dat wel zo? In dit artikel pleit ik voor het normaliseren van melden volgens de procedure. Dát gaat uiteindelijk wel bijdragen aan een veiliger cultuur.

In maart 2024 verscheen het jaarverslag van het Huis voor Klokkenluiders (hierna het Huis). Hierin stond dat in de helft van de gevallen bij het Huis bekende melders van misstanden te maken kreeg met benadeling – pesten, uitsluiting, ontslag, et cetera – als gevolg van hun melding (Huis voor Klokkenluiders 2024-1). Dat is een zorgelijk percentage, als je bedenkt dat sinds februari 2023 de nieuwe wettelijke beschermingsregeling is aangescherpt.

Dit percentage is hoger dan uit grootschalig wereldwijd onderzoek naar voren komt (Global Business Ethics Survey, 2023). Uit diezelfde internationale cijfers komt naar voren dat het ethisch klimaat in organisaties alleen maar afneemt. Uit onderzoek weten we dat je uitspreken in laag-ethische organisaties enerzijds niet leidt tot het oplossen van een probleem en anderzijds gepaard gaat met negatieve gevolgen voor de betrokkene(n). Ik heb het hier niet over een integriteitsincident – zoals een collega die een keer een verkeerde grap maakt. Het gaat hier over misstanden waarbij de belangen groot zijn en er veelal een machts- of reputatiecomponent in het spel is.

Wat is morele moed?

Morele moed is de bereidheid om op te komen voor wat juist is, zelfs als het persoonlijke risico’s met zich meebrengt (Kidder, 2005). Dit lijkt op wat de filosoof Michel Foucault ‘parrhesia’ noemt: de waarheid spreken tegen de machthebber, waarbij de spreker een risico neemt op negatieve gevolgen (Foucault, 1983). Foucault vindt dat je jezelf verloochent als je dat niet doet.

Bij de een is het opkomen voor morele zaken een sterker onderdeel van de persoonlijkheid dan bij de ander

Het concept morele moed wordt ook gebruikt in de psychologie, waar het gaat om iemands bereidheid om, ondanks angst en persoonlijke risico’s, vast te houden aan morele overtuigingen. Het gaat daarbij niet alleen om de intentie, maar ook om het daadwerkelijk ernaar handelen, bijvoorbeeld door een integriteitsprobleem aan te kaarten (Sekerka en Bagozzi, 2007). Daarbij wordt niet gedoeld op roekeloosheid of impulsiviteit, maar op wilskracht. Dat is het vermogen om langetermijndoelen na te streven en verleidingen te weerstaan, of die nu moreel zijn, persoonlijk of zelfs immoreel.

Bij de een is het opkomen voor morele zaken een sterker onderdeel van de persoonlijkheid dan bij de ander. Vooral de HEXACO-dimensie Integriteit (eerlijkheid en bescheidenheid) kan hiermee in verband worden gebracht (Ashton en Lee 2007; De Vries et al., 2023). Hoog-integere mensen zijn oprecht en rechtvaardig, minder bezorgd om hun status of positie en minder manipulatief. Ook zijn zij doorgaans autonomer en altruïstischer. Gaan we uit van een statistische normaalverdeling van deze eigenschap onder mensen, dan is een minderheid van de mensen hoog integer – de meeste mensen gedragen zich soms wel en soms niet integer en zijn hierdoor ook niet bovenmatig gemotiveerd.

Psychologische integriteit is voor 40% aangeboren en wordt voor het overige in de jeugd ontwikkeld, waardoor het bij volwassenen vrijwel niet meer te veranderen is (De Vries et al., 2023). Juist daardoor is het een betrouwbare voorspeller van moreel gedrag (naast groepsinvloeden, verleidingen, et cetera). Of dat moed kan worden genoemd is de vraag; bij een karaktertrek horend gedrag is namelijk dusdanig ‘ingebakken’ dat het vertonen ervan juist minder wilskracht vraagt. Moed heeft naast deze HEXACO-dimensie ook een nauwe relatie met angst, dat wordt gemeten in de HEXACO-dimensie Emotionaliteit (neuroticisme). Mensen die hier hoog op scoren, kennen sterke negatieve emoties en gedachten. Je zou kunnen zeggen dat als iemand angstig is en toch opkomt voor wat juist is, hij dat doet op wilskracht!

Morele moed en wilskracht

Morele moed is dus gerelateerd aan de wilskracht om moreel gedrag te vertonen, zelfs als dat moeilijk is. Er is een verband tussen wilskracht en het geloof dat iemand heeft in zijn capaciteiten (zelfeffectiviteit). Dit heeft te maken met zelfregulatie, het vermogen van iemand om zijn gedrag en gedachten te sturen en controleren (Bandura, 1991). Dat is vooral van belang bij angst, tegenslag of stress (Schmeichel & Baumeister, 2004).

Natuurlijk wil iedereen wilskrachtig en moedig zijn of worden gevonden, en daarom worden er veel trainingen op dit gebied aangeboden. De vraag is echter of die erg effectief zijn. Uit persoonlijkheidspsychologie weten we dat karaktertrekken na de jonge volwassenheid niet of nauwelijks nog veranderen – hooguit kan gedrag veranderen (De Vries et al., 2023). En iedereen die weleens heeft geprobeerd een goed voornemen vol te houden, weet hoe lastig dat is. Hiervoor is na bewustwording motivatie een essentiële eis. Het probleem hiermee is dat moreel niet erg gemotiveerde mensen niet gemotiveerd zijn om moreel te worden – waarom zouden ze?

Uit recent onderzoek blijkt dat vooral intrinsieke motivatie van belang is voor wilskracht en dus voor morele moed (Inzlicht, Schmeichel, Macrae, 2014). Mensen die hoog scoren op de persoonlijkheidsdimensie Integriteit hebben hiertoe een sterkere motivatie. In combinatie met de dimensie Consciëntieusheid (ijver en ordelijkheid) zal deze eigenschap, samen met de eigenschap assertiviteit bijdragen aan morele moed.

Pseudowetenschap over morele moed

Consultants en auteurs met vaak weinig wetenschappelijke kennis, inzicht en ervaring in hoe macht, mensen en organisaties functioneren, komen met open deuren als ‘tips’ aanzetten. Maar waarheid spreken (morele moed tonen) tegen of over iemand die een misstand begaat zonder bescherming, is dat wel veilig?

Als iemand die ethisch leiderschap niet in zich heeft, pogingen doet om het toch te vertonen, hoe geloofwaardig en duurzaam is dat gedrag dan?

Typerend is de manier waarop consultants stellen dat psychologische veiligheid kan worden gecreëerd door de gedragstips van Amy Edmondson op te volgen in haar bekende populariserende boek The Fearless Organization (Edmondson, 2018). Zij gaan eraan voorbij dat psychologische veiligheid een psychologische theorie is, die uitgaat van het geloof dat medewerkers hebben dat het in hun organisatie veilig is om je uit te spreken. In haar boek hanteert Edmondson een handvol volgens haar succesvolle voorbeelden van innovatieve organisaties. Deze zijn open, de leiding vraagt om input, mislukkingen mogen worden gemeld, et cetera. Het gedrag dat zij in deze organisaties zag, gebruikt zij als handleiding voor organisaties die ook innovatiever en succesvoller willen zijn.

Opmerkelijke uitgangspunten

Edmondson lijkt een aantal wetenschappelijk opmerkelijke, uitgangspunten te gebruiken, namelijk dat mensen gemakkelijk kunnen veranderen en ook hun gedrag naar believen kunnen aanpassen. Er zijn zeker leidinggevenden bij wie ‘situatiegebonden nederigheid’ natuurlijk gedrag is, maar hoe zeldzaam zijn die? Dat ethisch leiderschap toch populair is, heeft onder meer te maken met niet al te zorgvuldig gebruik van het werk van de psycholoog Bandura over rolmodellen (Bandura, 1977). Hij beschrijft echter helemaal niet dat iedereen elke rol kan ‘spelen’ en dat iedere volwassene automatisch achter een rolmodel aanloopt. Integendeel, mensen met bepaalde eigenschappen en daarbij horende motieven zoeken een rolmodel dat hierbij past.

En als iemand die ethisch leiderschap niet in zich heeft, pogingen doet om het toch te vertonen, hoe geloofwaardig en duurzaam is dat gedrag dan? Edmondson suggereert dat de meeste mensen op een succesvolle manier psychologische veiligheid kunnen leren creëren. Alleen “narcisme, een borderlinepersoonlijkheid, lage emotionele intelligentie en andere beperkingen maken het moeilijker voor iemand om zich te gedragen op een manier waarop ze psychologische veiligheid kunnen opbouwen, en soms ook onmogelijk.”

‘Dark triad’

Edmondson gaat er daarbij echter aan voorbij dat narcistische trekken – zeker onder leiders – best vaak voorkomen (Hermann et al., 2018). En: dat er nog meer ‘toxische types’ zijn die onveiligheid niet alleen in stand veroorzaken, maar niet of nauwelijks gemotiveerd zullen zijn om een ethische organisatie te ‘creëren’. Het betreft dan de andere twee leden van de ‘dark triad’ – een cluster van aan elkaar gerelateerde kenmerken van narcisme, psychopathie en machiavellisme (Paulhus & Williams 2002). De statistieken hierover lopen uiteen, maar onder leiders variëren ze van 40 tot 80% (Remme en Raat 2021). Er is ook een verband tussen de dark triad met een lage score op de HEXACO-persoonlijkheidstrek Integriteit. Dark triad en persoonlijkheid zijn voor ongeveer de helft aangeboren en voor de helft aangeleerd in de jeugd – veranderen bij volwassenen is dus vrijwel onmogelijk. Spreken we over destructief leiderschap), dan lopen de percentages op van 35 tot 61% (Aasland et al., 2008). Goed leiderschap is dus betrekkelijk zeldzaam. En helaas behoort tot de dark-triadkenmerken dat zij vaak effectieve, charmante, ‘morele’ leiders lijken te zijn.

‘Giving voice to values’

Een andere methode betreft het populaire, pseudowetenschappelijke ‘Giving voice to values’ (GVV), vaak gegeven door consultants zonder scholing in ethiek of sociale wetenschap (Gentile, 2010). Die populariteit zou niet erg zijn, als degenen die op basis van onterechte zelfverzekerdheid morele moed gaan vertonen niet van een hele koude kermis thuis zouden kunnen komen. Want net als met het geven van feedback is het probleem: je kunt het nog zo volgens het boekje – assertief en diplomatiek – aanpakken en een ingestudeerd script opvoeren; als de ontvanger ervan er geen prijs op stelt en die ontvanger een leidinggevende is, berg je dan maar!

Speak up

Een laatste voorbeeld betreft Speak up (vaak met een uitroepteken erachter), gepropageerd door aanbieders van externe systemen en niet-erkende opleidingen. De niet-onderbouwde filosofie hierachter lijkt te zijn dat als je maar een (extern) meldkanaal en een procedureregeling hebt, dit ‘volautomatisch’ leidt tot een betere cultuur. Een belangrijke managementwetenschapper schreef hierover terecht: “Je kunt een speak-upcultuur niet creëren door te zeggen dat je die hebt. Retorische geruststelling bij gebrek aan echte psychologische veiligheid betekent dat je geen leider bent.” (Clark, 2020, vert. CR).

Van schijn naar werkelijkheid

De echte vraag die gesteld moet worden, gaan veel consultants en managementboekauteurs uit de weg. Namelijk deze: als morele moed zo eenvoudig is als wordt voorgesteld, waarom is de wereld dan geen paradijs van moed en integriteit? Het antwoord: omdat het zo niet werkt. In mijn wetenschappelijke en praktische onderzoeken naar organisaties, macht en cultuur heb ik me gebaseerd op het wetenschappelijke inzicht dat organisatiecultuur niet op commando verandert (Raat 2007, 2021). Sterker nog, is er sprake van een niet-integere of toxische cultuur, dan zal die personen aantrekken die daarin gedijen (Chatman 1989, Furnham 2004, Wang et al., 2023). Dat is de reden waarom het zo vaak misgaat. Alleen in een veilige cultuur of interactie kun je elkaar aanspreken.

Iemand aanspreken leidt in een toxische cultuur tot het wegwerken van de boodschapper om die te vervangen door een meeloper of zelfs medepleger. De cultuur wordt dus alleen maar onveiliger. De kans is zelfs aanwezig dat in zo’n organisatie mensen worden opgeroepen om zich uit te spreken, om vervolgens te merken dat het met de psychologische veiligheid toch niet zo goed was gesteld (Raat 2023). Pas als er een ethische of veilige organisatiecultuur is, kun je zonder risico – en dus zonder morele moed – bij je leidinggevende of in je team een misstand aan de orde stellen. Als we weten dat zo’n 80% van de cultuurtrajecten mislukt, dan hoeven we daarop niet te hopen (Burnes en Jackson 2011).

Morele moed tonen is lang niet altijd productief. Dat beseffen mensen pas te laat: zij worden op een zijspoor gezet

Wat moet je met je morele moed?

Hiervoor beschreef ik dat de kans dat een werknemer op enig moment met een misstand wordt geconfronteerd aanzienlijk is. De kans dat de organisatie blij is met de melding hiervan, is doorgaans klein, zeker als het gaat om bewuste onregelmatigheden en al helemaal als die door de leiding worden geïnitieerd of gedoogd. Hoewel het moreel misschien prijzenswaardig is, is morele moed tonen lang niet altijd productief. Dat beseffen mensen pas te laat: zij worden op een zijspoor gezet én – en daar gaat het uiteindelijk om! – het aangekaarte probleem wordt niet opgelost.

Als mensen mij tijdig bellen – voordat ze stappen zetten – dan stel ik ze de vraag of het sop de kool waard is. Of zij de meest aangewezen persoon zijn om handelend op te treden. Of zij niet beter een goed tijdstip kunnen afwachten, bijvoorbeeld als zij al een andere baan hebben gevonden. Of zij voldoende steun uit hun omgeving kunnen verwachten, niet alleen nu maar mogelijk in de komende jaren. Kortom, hoe zeker weten zij dat zij bij hun collega, baas of in hun team zich veilig kunnen uitspreken?

Een formele melding doen

Als er sprake is van een vermoeden van maatschappelijke misstand, dus niet van een enkel klein incident of vaag niet-pluisgevoel, dan zijn de meeste werkgevers volgens de Wet bescherming klokkenluiders verplicht om een vertrouwelijke en veilige meld- en opvolgprocedure in te richten. De werkgever moet dan maatregelen nemen of een onderzoek instellen. In de praktijk is die helaas nog niet overal goed ingevoerd. Werk je bij een kleine werkgever of wil je liever meteen extern melden, dan is dat altijd mogelijk. Je kunt bij een aantal autoriteiten, zoals de Autoriteit Financiële Markten (AFM) een melding doen, die ook opgevolgd moet worden. De belangrijkste autoriteit is het Huis voor Klokkenluiders. Je kunt daar ook altijd terecht voor advies en verwijzing.

Het doen van een formele melding klinkt zwaar, maar bij een professionele organisatie valt dat wel mee. Je bent wettelijk beschermd en de kwestie wordt snel en in vertrouwelijkheid afgehandeld. Hoe meer mensen deze weg bewandelen, hoe normaler het wordt. Dan kan de werkgever in alle rust een onderzoek instellen en eventuele maatregelen nemen. Bij fraude kan er bijvoorbeeld ontslag volgen. Als dat gebeurt, zal er een ontmoedigend effect kunnen ontstaan: potentiële fraudeurs zullen dan minder snel solliciteren. Leiders zullen wel twee keer nadenken voordat zij illegale deals gaan sluiten. De organisatie wordt aantrekkelijker voor hoog-integere mensen. En dát is wel een bewezen manier om de cultuur te verbeteren.