Financieel beheer spelenderwijs verbeteren

Wat doe je als het financieel beheer bij de Rijksoverheid te kort schiet? Als ieder jaar dezelfde bevindingen terugkeren? Dat vraagt om een bijzondere interventie. De Auditdienst Rijk ontwikkelde samen met de Taskforce Verbetering Financieel Beheer een bordspel om een gedragsverandering binnen de Rijksoverheid te ondersteunen.

Het financieel beheer binnen de Rijksoverheid staat onder druk. De afgelopen jaren zijn de grenzen voor financiële onrechtmatigheden overschreden, mede door de COVID-pandemie. Tijdens het verantwoordingsdebat over 2021 richtte de minister van Financiën daarom de Taskforce Verbetering Financieel Beheer (hierna: Taskforce) op. De uitdaging van de Taskforce was om een bijdrage te leveren aan de verbetering van het financieel beheer bij de ministeries zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. Daarvoor heeft de Taskforce interventies ingezet langs vier richtingen: vergroten aandacht voor financieel beheer, doorlichten Rijksbrede regelgeving, versnellen inzicht in tekortkomingen en versterken van expertise en informatie-uitwisseling.

Cultuurverandering

De Taskforce – als onderdeel van de directie Begrotingszaken – benaderde de Auditdienst Rijk (ADR) met de opdracht een interventie te ontwikkelen om de gewenste cultuurverandering te ondersteunen. Immers, beide willen bijdragen aan een beter financieel beheer op de ministeries. Financieel beheer is voor de ADR een onderwerp dat dichtbij staat. Hier besteden wij vanuit de certificerende taak en onderzoeken naar beheer expliciet aandacht aan. Het past bovendien om als interne auditdienst van de Rijksoverheid hieraan bij te dragen met overige dienstverlening. Dat sluit aan bij de behoefte om een serious game te ontwikkelen die deelnemers een positieve en interactieve leerervaring geeft. Daarnaast kan het – uiteindelijk – het denken en handelen van deelnemers veranderen. In dit artikel nemen we je mee in hoe we dat hebben gedaan, waarom we dat zo hebben gedaan en wat wij ervan hebben geleerd.

Over het ministerie van Geluk

In dit spel nemen de deelnemers de rol aan van beleidsmedewerkers die werken bij het ministerie van Geluk. Het doel? Nederland zo gelukkig mogelijk maken! Op het ministerie van Geluk worden de spelers ondergedompeld in de dagelijkse gang van zaken van een beleidsdepartement. Ze maken beleid om het geluk van de Nederlandse bevolking te vergroten. Tegelijkertijd moeten ze het financieel beheer van een ministerie op orde proberen te houden. Het is een uitdagend spel waarin samenwerken, strategie en een beetje geluk essentieel zijn. Zo helpen de deelnemers Nederland op weg naar een gelukkigere toekomst.

Stapsgewijze aanpak ontwikkeling

Om de serious game te ontwikkelen hebben we eerst verschillende belanghebbenden rondom de problematiek van financieel beheer gevraagd met ons mee te denken en mee te ontwerpen. Dit ontwikkelteam bestond uit: de directie Begrotingszaken (inclusief Taskforce), de directie Financieel-Economische Zaken van het ministerie van VWS, de ADR, de Rijksacademie voor Financiën en Bedrijfsvoering en de Algemene Rekenkamer.

In tien werksessies hebben we de serious game stapsgewijs samen ontwikkeld door een gestructureerde design-thinkingaanpak te gebruiken. Deze aanpak combineert breed verkennen met gericht selecteren en testen, opgedeeld in twee fasen (zie figuur 1). We nemen je kort mee in het doel en de aanpak van deze fasen.

Fase 1 – de leerdoelen

Het eindproduct van de eerste fase zijn de leerdoelen van de serious game, gebaseerd op de gewenste cultuurverandering in financieel beheer. De volgende stappen zijn daarin gezet:

• Ons vertrekpunt was de gezamenlijke ambitie waaraan de interventie moest bijdragen. Namelijk wederzijds begrip voor de verschillende rollen in het financieel beheer binnen de Rijksdienst.
• Vervolgens is het belangrijk je te verdiepen in de verschillende rollen en belangen om de verschillende perspectieven op financieel beheer beter te begrijpen. Daarvoor hebben we in creatieve sessies, met een dosis humor, persona’s ontwikkeld.
• In het ontwikkelteam hebben we vanuit twee perspectieven – persona’s en het beleidsproces – de pijnpunten in het financieel beheer geanalyseerd.
• Uiteindelijk hebben we gezamenlijk vanuit al deze informatie vijf leerdoelen geformuleerd (zie tabel 1).
• Deze leerdoelen hebben we ten slotte in verschillende bijeenkomsten met een breder gezelschap getoetst.

Fase 2 – vorm en inhoud

In de tweede fase hebben we gebrainstormd over de vorm en daadwerkelijke inhoud van de serious game. Van Monopoly tot Ganzenbord, van kaartspellen tot dobbelstenen; alles was op dit punt mogelijk. De meest kansrijke ideeën hebben we uitgewerkt tot twee prototypes: een rollenspel en een bordspel. Onze opdrachtgever (de directeur Begrotingszaken) koos voor het laatste prototype om verder uit te werken: het ministerie van Geluk (zie kader). Voor de uitwerking verdiepten we ons in de theorie op het gebied van serious gaming en schakelden we extra expertise rondom gaming in. Met deze hulp werd het resultaat echt maatwerk. We pasten in het bordspel verschillende spelmechanismen toe om goed aan te sluiten op de leerdoelen en om het spelplezier te vergoten. Enkele voorbeelden van de gekozen mechanismen zijn:

• Onvoorspelbaarheid via kanskaarten en vertraagde gevolgen van keuzen.
• Handelingsvrijheid door het individueel kiezen van pijlers en gezamenlijk selecteren van instrumenten en advies.
• Samenwerken via groepsdoelen, gezamenlijke besluitvorming en een collectieve eindafrekening.

Dit concept is in meerdere testsessies met verschillende groepen stakeholders getest (beleidsmedewerkers, financials, trainees, et cetera). Dit was een ultiem moment voor ons: snapt iedereen de clou van het verhaal? Vinden ze het ook leuk om te spelen? Duurt het niet te lang? Na iedere testsessie verbeterden we op basis van de ervaringen van onze testers het bordspel verder. Het eindresultaat is het bordspel met spelhandleiding, klaar om de gewenste cultuurverandering te ondersteunen.

Vier bepalende principes voor de aanpak

Terugkijkend naar onze aanpak zien we dat vier uitgangspunten belangrijk zijn geweest: 1) sociaal-constructionistisch, 2) interventionistisch, 3) participatief, 4) exloratief. We lichten deze kort toe, met het belang voor deze opdracht. Zie tabel 2 voor de toepassing door ons van deze principes in de praktijk.

1. Sociaal-constructionistisch: met woorden creëer je werelden en realiteiten
Onderlinge dialoog leidt tot sociale werkelijkheden (Van der Haar & Hosking, 2004; Greene, 2001; Schwandt, 2001). Deze werkelijkheden ontstaan in specifieke, lokale contexten. Dit is belangrijk omdat het alle perspectieven toestaat en omarmt: alle komen ter tafel en doen ertoe. Zo vangen we de sociale werkelijkheden beter waardoor de oplossing beter aansluit.

2. Interventionistisch: de opdracht is een interventie op zichzelf
Zodra je begint met een opdracht gebeurt er al iets binnen de organisatie. Zo betogen Coghlan en anderen (2003): “The nature of the inquiry itself is critically important where the very first questions we ask set the stage for what people discover and learn and the way they coconstruct their future.” Dit is belangrijk, omdat je hiermee de (duurzame) toegevoegde waarde van de opdracht kunt vergroten.

3. Participatief: samen bereiken we meer dan alleen
Een interventie als deze doe je niet alleen maar samen. Bij participatieve benaderingen staat interactie met en tussen belanghebbenden centraal (Woelders & Amba, 2019). Bij grote problematiek zijn er verschillende perspectieven, realiteiten en belangen. Het is belangrijk alle relevante perspectieven op tafel te leggen en vanuit hun begrip te redeneren om een passende interventie te creëren.

4. Exploratief: probeer, test en pas aan
We vertrekken vanuit een open blik. Zo laten we alle perspectieven niet alleen toe, maar omarmen we ze. De opdracht was – conceptueel gezien – een lege huls. We hebben met resultaatcriteria de randvoorwaarden gecreëerd voor een exploratief, creatief proces, waarbij het credo ‘trust the process’ regie voert.

De stapsgewijze aanpak gaf ons houvast om verder te gaan, omdat de grote uitdaging daardoor behapbaar werd opgeknipt

Onze lessons learned

1. Trust the process!
De eerste fase was voor ons een bekende: vanuit verschillende perspectieven gedegen onderzoeken. Dat kunnen we wel! De tweede fase, waarin we het daadwerkelijke spel in het ontwikkelteam ontwierpen, was voor ons echt uitdagender, omdat we hier minder ervaring mee hadden. Daarom schakelden we tijdens deze fase vanuit verschillende hoeken ‘hulptroepen’ in met specifieke kennis en ervaring over het ontwikkelen van serious games en bordspellen. De testsessies gaven ons ook vertrouwen: het spreekwoordelijke kwartje viel keer op keer en – na verbeteringen en aanpassingen – steeds beter. Uiteindelijk gaf de stapsgewijze aanpak ons houvast om verder te gaan, omdat de grote uitdaging (het maken van een bordspel) daardoor behapbaar werd opgeknipt in kleinere fasen. Echt een geval van trust the process.

2. Wel of niet participeren?
De grote ervaringskennis van diverse betrokkenen in het ontwikkelteam en in de testteams droeg bij aan een verrijking van de perspectieven op de problematiek. In onderlinge dialoog, tijdens de werksessies, de zienswijzen en ideeën voor de serious game verkennen: dat is dé kracht van een participatieve benadering. Maar het is niet alleen maar rozengeur en maneschijn: het zorgt soms ook voor uitdagingen. Met name de balans tussen simplificeren en correcte weergave van de problematiek kan daarin uitdagend zijn. Op sommige punten zaten we met onze handen in het haar: hebben we wel genoeg tijd om alles gezamenlijk door te spreken? Daarom hebben wij op meerdere punten in onze aanpak ervoor gekozen om individueel met de teamleden te brainstormen. Daarna konden we dan weer gezamenlijk de draad verder oppakken. Onze onafhankelijke, faciliterende rol heeft hieraan zeker bijgedragen.

3. Facilitator voor ervaringskennis
Waar een auditor normaal gesproken inhoudelijk aan het roer staat, was onze rol in de ontwikkeling van de serious game met name faciliterend. Onze taak was om de voorwaarden te creëren voor de ervaringskennis van anderen. Alle perspectieven waren welkom en deden ertoe. Onze kracht was deze te bundelen en te verwerken. Daarin lag voor ons de focus op drie kernelementen: de leerdoelen, speelbaarheid en spelplezier.

4. Betrokkenheid van relevante stakeholders
We werkten in een klein ontwikkelteam. Voor de uiteindelijke acceptatie is – uiteraard – het betrekken van de relevante stakeholders op belangrijke momenten van groot belang. Voor ons waren drie momenten cruciaal:

• De afstemming van de leerdoelen als sluitstuk van de eerste fase, waarin we deze leerdoelen met een brede groep stakeholders hebben afgestemd.
• De pitch met de twee prototypes bij de directeur Begrotingszaken en de directeur FEZ van VWS.
• De laatste testsessie met alle leden van de klankbordgroep voor de Taskforce Verbetering Financieel Beheer.

“Het maakproces was een leerproces”

“De ADR was voor mij bij uitstek de partij die deze bijzondere interventie mogelijk kon maken. De auditors van de ADR kennen als geen ander de gevolgen van slecht financieel beheer, maar snappen tegelijkertijd heel goed waar ambtenaren in de praktijk tegenaan lopen. Daarnaast is het heel belangrijk voor zo’n spel als dit, dat de taal die je gebruikt herkenbaar en passend is binnen de Rijksoverheid. Door te werken met behulp van Design Thinking moesten we zeker in het begin niet meteen in de oplossingsrichtingen schieten. Dat voelde wat onwennig, maar ik zie nu dit resultaat er ligt, dat dit de kwaliteit van wat de ADR heeft opgeleverd echt heeft versterkt.

Als opdrachtgever merkte ik in de uitvoering structuur, betrokken inbreng en creativiteit. Maar misschien wel het belangrijkste: het maakproces was een leerproces, ook voor mijzelf. Ik werd namelijk op de inhoud van het financieel beheer echt uitgedaagd om expliciet te zijn in casuïstiek en complexe vraagstukken simpel te maken. En daarbij bewaken dat het spel een weergave is van de werkelijkheid. Dat is goed gelukt.”

Femke Lind zat als programmamanager van de Taskforce Verbetering Financieel beheer in het ontwikkelteam van het spel.

Spel uitgespeeld?

Uiteindelijk hebben we het definitieve spel zestig keer laten maken en afgeleverd bij de directie Begrotingszaken. Alle ministeries hebben een aantal exemplaren ontvangen. Het spel is pas een succes als het daadwerkelijk wordt gespeeld. Daar hebben we samen met de directie Begrotingszaken en de Algemene Rekenkamer extra energie op gezet. Zo hebben we een sessie georganiseerd waar vertegenwoordigers van de directies FEZ van alle ministeries uitleg kregen over de inzet van het spel. In feite was het een train-the-trainerbijeenkomst.

Het spel is zelfstandig speelbaar (dit was een vereiste van de opdrachtgever). Zo is het ontworpen. De spelhandleiding bevat enkele reflectievragen waar deelnemers als groep op kunnen reflecteren. De meeste impact wordt echter behaald wanneer meerdere teams het spel tegelijkertijd spelen. En gezamenlijk, onder leiding van een financieel expert, reflecteren op het verloop van het spel en hun dagelijkse werkpraktijk.