Cultuur bepaalt ethisch gedrag

Niet de code, maar de cultuur bepaalt gedrag. Steeds meer organisaties werken aan ethisch besef intern. Door middel van ethische codes wordt duidelijk gemaakt wat gewenst gedrag is en wat niet. Echter, hoe zorgt een organisatie en haar leiderschap ervoor dat deze code meer is dan een dode letter? Ook codes die goed zijn geïmplementeerd, werken namelijk niet altijd uit in ethisch gedrag op de werkvloer.

Een gedragscode verschaft vooral duidelijkheid in de relatie tussen medewerkers, leidinggevenden en de organisatie. De ethische code daarentegen geeft zowel de gedragsregels en verantwoordelijkheden van medewerkers weer als de (morele) verplichtingen van de organisatie. Zij beschrijft de waarden en normen die de onderlinge samenwerking en besluitvorming sturen. Een gedragscode heeft deze organisatiewaarden niet noodzakelijkerwijs als fundament en is doorgaans meer juridisch van aard.

Het belang en de inhoud van ethische codes

Ethische codes kunnen verschillende vormen aannemen, van korte statements tot uitgebreide documenten met gedragsregels, waarden en verantwoordelijkheden. Hun doel is om morele richting te geven en vertrouwen te bevorderen tussen organisatie en medewerkers. Onderzoek toont aan dat het hebben van een code op zichzelf weinig zegt over de morele praktijk. De effectiviteit hangt af van de manier waarop zij wordt geleefd in de organisatie. In dit artikel wordt hierna met ‘code’ gedoeld op de ethische code.

Van papier naar praktijk

Voorop staat dat iedere code goed geïmplementeerd moet worden met interne programma’s. Het leiderschap van de organisatie kan dan uitleggen wat het belang is van de code. Tevens kan in teamsessies de inhoud besproken worden. Hiervoor zijn werkvormen voorhanden, bijvoorbeeld met dilemma’s om het gesprek voorbij algemeenheden te helpen. De implementatie van een code is echter meer dan een communicatietraject. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat de werking van een code sterk afhangt van de soft controls die haar ondersteunen. Kijk hiervoor naar de studie van Cabana en Kaptein (2025) en breder empirisch werk over de implementatie van ethische codes, zoals Kaptein (2011). Bepalende soft controls zijn bijvoorbeeld voorbeeldgedrag van leidinggevenden, bespreekbaarheid van dilemma’s en de mate van rechtvaardigheid binnen teams. Wanneer deze condities ontbreken, blijft de code een formele verplichting zonder morele zeggingskracht.

Veel organisaties beschikken over goed bedoelde codes die als ‘window dressing’ functioneren

Voorbeeld

Ter illustratie: een multinational in een competitieve sector moet een nieuwe salesmedewerker aannemen. De sollicitatieprocedure is zo dat het laatste gesprek gevoerd wordt met de direct leidinggevende en de CEO. De beoogde medewerker haalt alle assessments en heeft een veelbelovend track record. In het laatste gesprek stelt deze persoon dat het onontkoombaar is om soms wat geld te bieden aan ambtenaren om in bepaalde landen tot handel te komen. De toekomstig leidinggevende geeft echter aan dat dit bij deze onderneming niet bespreekbaar is. Liever ethisch handelen dan met omkoping het bedrijfsresultaat verbeteren. Dit betekende ook dat deze veelbelovende medewerker niet werd aangenomen. De ethische cultuur is hier dermate goed ontwikkeld dat in deze situatie norm boven profijt gesteld werd.

Goede implementatie = succes?

Een gewenste uitkomst van de code is dat er minder onethisch gedrag vertoond wordt. Een ander gewenst effect is dat de intentie stijgt om onethisch gedrag te melden. Alleen dan kan er namelijk adequaat ingegrepen worden. Deze effecten zijn er echter niet altijd. Denk maar aan het voorbeeld van misstanden bij The Voice. Een manier om dit tegenvallende resultaat te verklaren is dat de code slechts een stuk papier blijkt te zijn. Dan is er een mismatch tussen beleid en praktijk. De ineffectiviteit van de ethische code kan echter ook aan iets anders liggen, de ethische teamcultuur.

Uit een meta-analyse van Kaptein en Schwartz (2008) blijkt dat ongeveer de helft van de wetenschappelijke studies (zwak)positieve effecten van ethische codes rapporteert, een derde geen effecten en de rest wisselende resultaten. Dat duidt op een structureel spanningsveld tussen beleid en praktijk: veel organisaties beschikken over goed bedoelde codes die als ‘window dressing’ functioneren. De codes lijken bedoeld om aan eisen van de wetgever te voldoen of om de eigen reputatie veilig te stellen, zonder werkelijk gedrag te veranderen. Dit losraken van beleid en praktijk vormt een belangrijke verklaring voor de beperkte effectiviteit van ethische codes.

Factoren die effectiviteit bepalen

Recente studies tonen aan dat codes pas effect sorteren wanneer ze zijn ingebed in een breder ethiekprogramma dat gedragen wordt door leiderschap en cultuur. De factoren die de effectiviteit bepalen, zijn onder meer de stijl van leiderschap, het vertrouwen van medewerkers, de ervaren rechtvaardigheid binnen de organisatie, en de mate waarin men veilig misstanden kan melden. Deze factoren vormen samen de context waarin een code functioneert.

Leiderschap is daarbij cruciaal. Leidinggevenden die de waarden van de organisatie voorleven, maken de code geloofwaardig. Zij bepalen of medewerkers ervaren dat integriteit loont of juist risico’s oplevert. Vertrouwen versterkt dit effect: als medewerkers geloven dat de organisatie haar eigen normen serieus neemt, groeit de bereidheid om de code na te leven. Even belangrijk is de perceptie van rechtvaardigheid. Regels moeten eerlijk en consequent worden toegepast, ongeacht positie of status. Tot slot is een open meldklimaat onmisbaar. Zonder veiligheid om dilemma’s of overtredingen te bespreken, verwordt de code tot een formaliteit.

Waar cultuur het verschil maakt

Bij het thema soft controls gaat het over cultuur en gedrag. Onderzoek hiernaar neemt veelal de organisatiecultuur als uitgangspunt. Echter, dit geheel bestaat uit subculturen. Die worden gevormd door onderlinge interacties, het leiderschap dat over het team gesteld is en door de landcultuur. Het belang van dit onderscheid tussen organisatie- en teamcultuur wordt benadrukt in het artikel van Cabana en Kaptein (2021).

Cabana en Kaptein onderscheiden binnen organisaties meerdere ‘ethische subculturen’. Waar het ene team open en ondersteunend is, heerst in een ander team een gesloten of competitieve sfeer. Deze verschillen verklaren waarom gedragscodes in de ene afdeling wél effect sorteren en elders niet. De auteurs tonen dit empirisch aan: in een studie onder 1378 medewerkers in 180 teams blijkt dat de variatie in ethisch gedrag en het melden van onethisch gedrag verklaard wordt door verschillen in de ethische teamcultuur (Cabana & Kaptein, 2021). Vooral dimensies als transparantie, onderlinge steun en voorbeeldgedrag van leidinggevenden zijn cruciaal.

Casestudie

Voor een volgende studie voerden Cabana en Kaptein (2024) een casestudie uit bij één organisatie. Wat blijkt? Om een ethische code effectief te laten zijn is de teamcultuur van groot belang. Die subcultuur binnen de organisatie bemiddelt namelijk volledig de relatie tussen de ethische code en de gewenste uitkomsten: minder onethisch gedrag en een hogere bereidheid om onethisch gedrag te melden. Deze bevindingen sluiten aan bij de geleefde werkelijkheid dat kleine overtredingen of signalen van normvervaging kunnen leiden tot bredere normverschuivingen binnen teams. Wanneer leidinggevenden onethisch gedrag negeren, ontstaat het gevoel dat normen niet gelden. Andersom versterken duidelijke morele signalen en rechtvaardig optreden de ethische norm. Ook de spanning tussen geobserveerde (‘ist’) en na te streven (‘soll’) normen speelt een rol: wat mensen daadwerkelijk doen, kan verschillen van wat zij zouden moeten doen. Teamleiders kunnen deze kloof verkleinen door morele normen zichtbaar en bespreekbaar te maken.

Wanneer leidinggevenden onethisch gedrag negeren, ontstaat het gevoel dat normen niet gelden

De betekenis hiervan

Het is dan ook nodig om de teamcultuur mee te wegen teneinde de effectiviteit van ethische codes te beoordelen. Inzicht hierin helpt om te begrijpen waarom de code in delen van de organisatie wel aanslaat en elders geen effect lijkt te hebben. Daarnaast is het van belang om leidinggevenden uit de hele organisatie bewust te maken van hun effect op de teamcultuur. De manier waarop zij voorbeeldgedrag tonen en optreden tegen overtredingen zijn voorbeelden van hun directe invloed op de teamcultuur. Door dit met aandacht en toewijding te doen, is een sterke ethische teamcultuur te bouwen. Hier kan vervolgens veilig, binnen de gestelde grenzen gewerkt worden aan de realisatie van de teamdoelen.

De invloed van de leidinggevende op de teamcultuur is ook een kwetsbaarheid die benoemd moet worden. Een onderzoek hiernaar komt namelijk dicht bij de leidinggevende zelf. Aandacht hiervoor is nodig bij de opzet van een auditopdracht. Ook raakt het voorgaande aan thema’s zoals psychologische veiligheid. Handreikingen voor audits op dit gebied zijn beschikbaar bij bijvoorbeeld het Instituut van Internal Auditors. Daaruit blijkt ook de gevoeligheid van dit thema. Handvatten worden gegeven hoe hiermee om te gaan, ook binnen de internal auditafdeling zelf.

Praktische implicaties voor auditors en complianceprofessionals

Voor auditors en complianceprofessionals ligt hier een duidelijke opgave. De effectiviteit van ethische codes is niet enkel te beoordelen op hun bestaan. Ze moeten getoetst worden op hun werking in de praktijk. Bij audits van ethiekprogramma’s is het daarom zinvol om vragen te stellen als:

• Wordt de code actief besproken in trainingen en overleggen?
• Is er ruimte om dilemma’s te bespreken?
• Worden overtredingen consequent opgevolgd?
• Hoe ervaren medewerkers de rechtvaardigheid en integriteit van hun leidinggevenden?

Daarnaast kan het nuttig zijn om soft controls expliciet te betrekken in de beoordeling van leidinggevenden, bijvoorbeeld door:

• cultuurmetingen uit te voeren;
• morele dilemmatrainingen te organiseren;
• interviews te houden met medewerkers over het meldklimaat.

Zo ontstaat een rijker beeld van de ‘levende code’ in plaats van een papieren werkelijkheid. Voor auditors is dat een kans om de kloof tussen beleid en gedrag zichtbaar te maken en zo bij te dragen aan werkelijk integere organisaties.

Samenvattend

De effectiviteit van ethische codes blijkt dus vooral te liggen in de dagelijkse praktijk van teams. Wie ethisch gedrag wil stimuleren, moet daarom investeren in cultuur, leiderschap en vertrouwen, op alle niveaus in de organisatie. Auditors en toezichthouders kunnen daarbij een sleutelrol spelen door te toetsen of een code bestaat én hoe zij wordt geleefd. Daarbij zijn de teamculturen van groot belang. Een code is pas effectief wanneer zij daadwerkelijk is verankerd in de teamcultuur.